煙草在線專稿

　　中糧：從田間到餐桌的全球性糧油食品企業

　　1992年，中糧從貿易企業向實業化轉型；

　　2000年4月，成立中糧可口可樂飲料有限公司，控股65%，大陸地區最大合作伙伴；

　　2000年11月，與美國ADM公司（全美最大的糧油加工集團）、新加坡WILMAR公司組建上海福臨門食品有限公司；

　　2003年，國資委將糧油及酒店地產被認定為中糧的主營業務；

　　2003年1月1日，與英國最大的保險集團英杰華（AVIVA）合資組建的中英人壽；

　　2004年3月3日，與美國怡安保險集團（AON）合資成立中怡保險經紀公司；

　　2005年，寧高寧提出“全產業鏈”和“有限相關多元化”戰略思路；

　　2007年，逐步確立相對多元化投資控股的構架；

　　2007年11月，中糧與英國最大主動型基金管理公司摩利基金正式確立建立合資基金公司的計劃；

　　2009年12月23日，中糧收購萬威客食品有限公司100%股權；（全球最大的垂直一體化豬肉加工集團Smithfield　Foods及歐洲最大跨國食品集團之一Artal　Group在華合資）

　　2010年9月20日，收購智利Bisquertt家族酒莊，完成首次收購海外葡萄酒產區的計劃；

　　2011年2月16日，收購法國雷沃堡酒莊，中國第一家實現生產型海外的知名葡萄酒企業；

　　2011年7月19日，宣布已經持有澳大利亞糖業公司TullySugar接近99%的股份；

　　2012年6月15日，蒙牛乳業與歐洲乳業巨頭愛氏晨曦簽署戰略合作協議；

　　2014年3月23日，收購荷蘭Nidera51%的股權，迄今為止行業最大規模的一次國際并購；

　　合縱連橫，形成布局

　　企業并購主要三種形式：橫向并購，追求“規模經濟”和“市場勢力”；縱向并購，以期實現產業擴張；混合并購，獲取多元化經營的范圍經濟效益，降低經營風險。

　　縱觀中糧的版圖拓展，始終踐行“全產業鏈”和“有限相關多元化”的戰略思路：

　　對于已有業務，中糧主要通過橫向并購進行相應的勢力擴張，努力完善產品線。例如長城葡萄酒對智利、法國酒莊的收購，實施全產業鏈管理，原產地生產、原產地灌裝，并最終以長城品牌輸出為核心，融合雙方優勢，汲取國外優質產區悠久的釀造傳統、豐富的釀造文化等物理資源和品牌資源，促進長城品牌發展。

　　要實現真正的“全產業鏈”，就需要著力于副產品的綜合利用。中糧在于主線業務確實是發展不錯，但是對于副產品方面，煙草行業可以借鑒益海的嘗試，其投資的大米加工項目形成從水稻種植到大米加工、米糠煉油、生物質能發電的大米全產業鏈，在煙葉的生產種植方面，是否也可形成相應的煙葉全產業鏈，同時又將煙葉產業鏈融契在煙草產業鏈之中。

　　命門的主動權必須掌握在自己手中。手中有糧，心中不慌。對于產業鏈條薄弱環節，中糧通過縱向延伸，打通從產品到終端的鏈條。例如收購荷蘭Nidera股權，建立雙方在資源、市場、信息等共享機制，并在種子業務等領域開展合作，適度延伸中糧在海外糧油收儲、物流和加工設施等方面，推進中糧產業鏈的全球布局，同時也將網絡拓展到南美洲大豆、玉米、小米和生物燃料種子等業務。

　　君子性非異也，善假于物也。對于一些未曾涉足、但在產業鏈中又缺失的行業，中糧則是通過并購來填補短板，收購深寶恒，接盤五谷道場，入股蒙牛，吞下萬威客；整合使中糧成為最大的食用油生產商、最大的面粉生產企業，市場第一的葡萄酒生產商、世界第二的番茄醬制造商。

　　在于多元化方面，為降低經營風險，中糧涉足多行業，不斷豐滿相對多元化投資控股的構架。正如2012年3月4日，中糧董事長寧高寧在出席兩會時表示，中糧集團將繼續考慮海外投資，主要關注資源豐富的發達國家及新興市場國家。

　　中糧產業鏈（見圖）

　　——1+1＞2？

　　相信所有并購的企業都會面臨這樣的問題，把所有的優點都整合在一起，是否就能夠完全發揮其最大的優勢，實現1＋1＞2？在實現并購的同時，團隊經營的環境、方式、習慣的差異化，如何在新的商業模式和價值鏈基礎上形成協作，商業模式如何符合現代流向和邏輯關系？

　　據不完全統計，中國企業60%的并購行為以失敗告終，而其中約2/3可歸因于并購后的文化整合不力。事實上，并購過程中的文化認同也會左右并購案的成敗。在海外并購的過程中，文化習俗、管理模式、政治導向這些問題更加避無可避。

　　不同于華為產品擴散優先，中糧更加注重所有權層面的并購，如果中國煙草走出去采取中糧模式，那么必須對走出去目標國的制度、法律、勞資關系、歷史、文化的充分研判。與此同時，并購背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所構成的隱形成本必須考慮在內！

　　中國高鐵

　　截止至2013年9月26日，中國高鐵總里程達到10463公里，“四縱”干線基本形成。

　　當前中國已擁有全世界最大規模以及最高運營速度的高鐵網，約占世界高鐵運營里程的45%，穩居世界第一。

　　正在建設

　　土耳其高鐵（安卡拉——伊斯坦布爾二期工程項目）

　　——中資企業在境外組織承攬實施的第一個電氣化高鐵項目

　　規劃建設

　　歐亞高鐵（包含匈塞高鐵）

　　東南亞高速鐵路（包含越南、泰國、緬甸以及印度等高鐵項目）

　　2013年，亞歐大陸掀起了一陣中國高鐵外交之風。作為產業轉型升級的代表，高鐵儼然成為中國的又一張金字名片。

　　中國高鐵發展道路并非一帆風順。十年磨一劍，通過市場換技術，廣泛引進和消化吸收龐巴迪、川崎重工以及西門子等公司的先進技術，走出了一條具有完全自主知識產權的高鐵技術體系道路。　

　　如果說用“價廉物美”來比喻中國高鐵，那其中的真正核心應是一流的技術支撐。同樣，中國煙草發展的歷程也并非一帆風順，在“走出去”的過程中，煙草相關專利技術的積累面臨著巨大的不足，尤其是在煙機輔料方面都有著極大的差距！

　　卷煙口味的差異也是“中式卷煙”走出去必須要面對的一大難題！好比鐵基超導技術的差異，卷煙口味的差異而引發的一系列技術開發以及市場習慣的挑戰！

　　絕對“混合型”的海外卷煙市場，“中式卷煙”如何打拼出一片“烤煙”新天地？

　　煙機輔料領域，國外廠商有著較大的技術優勢，作為國內的煙機輔料廠商在“技術引進”與“自主研發”間的比重應該如何切割，形成一條有著自主知識產權的煙機技術體系和標準？

　　雙匯（全球最大的肉類加工企業）

　　2013年9月　　71億美元全股并購美國史密斯?菲爾德食品公司

　　2003年2月　　與日本關羽、豐田合資成立匯羽豐新材料有限公司

　　2002年10月　　與杜邦合資成立杜邦雙匯漯河蛋白有限公司

　　2月　　與日本火腿公司合資成立河南萬東牧業有限公司

　　在“引進”與“走出”的決策層面，雙匯選擇了順應改革開放大背景下的的發展潮流，厚積而薄發，引進消化吸收，不遺余力的壯大本土市場能力。

　　相較之下，雙匯的“走出”并不算“先行”，但是絕對算得上是最具魄力的中資并購案。除了杠桿融資的放手一搏（直接、間接的被抵押股權73.26%）外，還將長期面臨著政治、文化等常見的并購后遺癥，因此此項并購到底是福是禍，此時定論還為時尚早！

　　當時其間對于煙草的借鑒意義已是不言而喻！與雙匯相較，中國煙草也遵循著同樣的行跡，經過幾十年的引進合資和品牌協作，也逐漸邁開了“走出去”的步伐！而雙匯在“走出去”的道路上，告訴我們的是：“走出去”需有魄力與格局，在國際的舞臺上要敢與狼共舞！

　　以五大出口基地為切入口，穩定和保證國內市場的供應之余，中國煙草如何進一步整合內部資源（品牌切割）？

　　相較于國際煙草巨頭對于上游原料——煙葉的控制與定價的優勢，中國煙草應以何種格局思維以及作為加以應對與反制？

　　無論是合資還是并購，與國外煙草巨頭相比，中國煙草的資源相對分散，對于所要面對的系統或者非系統風險，所要面對的被各個擊破的局面，是否做好了戰略戰術層面的研判？

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