煙草在線專稿　　1-4月份，全國卷煙銷量“不出預料”的同比減少超過25億支——如果加上增加的工商庫存，真正的減量應該在250億支-275億支之間。雖然減速、減幅都不算太大，也還具有區域性、階段性的特點，中西部地區和結構性品牌都保持了不錯的增長勢頭，但對于習慣高增長的煙草產業而言，銷量下降仍然是一個足以讓產業警覺的信號，究竟是階段性的增長乏力，還是“需求拐點”的如期而至？顯然不能也很難輕易得出結論，但卻可以幫助我們以問題倒逼的形式來更好地認識、應對銷量下降。

　　從重點品牌的市場表現來看，發展的分化明顯的加速、加劇——這不是簡單的強者更強、快者更快、大者更大，而是以市場化的方式對上一輪品牌發展路徑的全面檢驗以及對新一輪發展的重新校準——呈現出來的結果是，規模主導型的品牌發展之路不僅難以為繼，而且還非常直接地暴露出市場基礎不牢的孱弱一面，規模主導型品牌在前4個月成為了銷量下降的重災區，幾乎構成了12個銷量同比下降重點品牌的全部。反觀結構主導型品牌，不僅大幅提速了規模化發展的步伐，保持了可觀的增長速度，而且即便把統計范圍從三類以上產品拉大到全部所有產品，這些品牌同樣能在銷量前10位排名中占據不少的席位，成為市場整體下降中難得的品牌亮色，同時已經開始取代規模主導型品牌對產業規模的市場支撐。

　　格局上的變化，客觀反映了市場發展的趨勢和走向，也深刻提示了重點品牌所應當做出的戰略性的路徑選擇，結構問題正在從發展問題升級為生存問題，失結構則失未來，結構既是品牌發展的主題詞，更是品牌立足的生命線。如果說上一個發展周期，哪個品牌對政策認識得更到位、理解得更到位、執行得更到位，哪個品牌就贏得主動、占領先機，那么到現在，哪個品牌能夠為應對“拐點”做出更積極的努力、更有效的成績，哪個品牌就將在政策支持、資源傾斜上爭取到更多的機會和空間。

　　在此之前，我們需要進一步地認識“拐點”、判斷“分化”、重視“結構”。首先，要把“拐點”從靜態的結果視為動態的過程。非一日之寒難成三尺冰凍，在銷量下降到來之前，最近3年，全國卷煙消費量的增速、增量、增幅一直都在不斷的下降，并集中反映為增量趨緊、增幅收窄、增長放緩，增量的天花板早已清晰可見。可以說，對于銷量增長的放緩、停滯乃至回落，產業層面其實是有足夠的應對準備，產業發展也從依賴量的增長一條腿走路到量價齊增的并駕齊驅，到最后，結構的貢獻度已經遠遠超過量的增長。同時，這種增長放緩也是一個漸進的過程，既不會出現過山車式的急轉直下，也不會帶來顛覆性的市場裂變，只是會對品牌發展的路徑選擇帶來深刻影響，一些品牌也將經歷一段明顯的發展不適和增長陣痛。

　　其次，“分化”是必然，還將進一步加快進程和幅度。1-4月，28個重點品牌銷售7800多億支，占全國市場比重達到84%以上，實現銷售收入4900多億元，占全國份額比重達到94%，盡管整體面上仍然保持增長，但銷量同比下降的品牌比重已經超過四成，品牌發展分化的趨勢更加明顯。客觀地講，重點品牌過去一輪的增長更多的是普惠式的發展，可以依靠市場的自然增量來保持品牌的持續發展，同時大量弱勢品牌政策性的退出之后，也釋放出較為充分的增量空間，再加上品牌整合以最直接的方式激活存量資源，很多品牌的增長都缺乏足夠的技術含量和市場檢驗。到現在，市場上的自然增量幾乎為零，存量資源和市場結構又相對固化，“分化”無可避免地出現，掉隊甚至被淘汰都不是危言聳聽。

　　最后，在市場的變化中尋找和定義“結構”的坐標。嚴苛的價格管制，讓煙草制品無法像其它品類那樣，可以依靠價格調整來應對消費升級和通貨膨脹，所帶來的直接后果，就是品牌發展呈現出“三十年河東三十年河西”的強烈對比，強勢產品在幫助品牌迅速建立市場優勢的同時，往往又會讓品牌形象和品牌價值在較短時間固化、僵化，一旦沒有新的更高結構的產品布局成功，這些產品在消費升級過程中不斷的價值矮化，反過來又成為了結構提升的極大制約。所以，合理的、適當的對“結構”進行前瞻性布局是重點品牌的基本要求和內在考驗，看看現在表現突出的結構主導型品牌，無一不是具備了結構布局的提前量，昨天的持續發力成就了今天的規模發展，但今天的榮光同樣不代表明天的必然。

　　在這個意義上，市場的格局快速地從“退出”進入到“擠出”狀態，過去是依靠自然增量與品牌退出的“一增一減”，“集萬千寵愛于一身”的重點品牌在一種相對寬松的氛圍中從容發展，而現在自然增量沒了，在新的政策之前，現有的品牌格局也是“退無可退”，品牌的發展已經無法維持在依靠自然增量的生態和環境當中。很顯然，普惠式的發展格局已經不復存在，以前可以坐等水漲船高，或者說發展的局面是“你好我好大家好”的有限競爭，但現在進入到了此消彼長、你爭我奪、你死我活的充分競爭階段，要發展就必須從別人的碗里找食。以今年前4個月為例，28個重點品牌的合計增量只有175億支，但實際上，單是利群、黃鶴樓、芙蓉王三個品牌的增量就有這么多，其余的增量當然離不開12個銷量下降的難兄難弟。

　　可以說，重點品牌今年所面臨的嚴峻形勢，以及因此帶來的市場調整的范圍和程度，不亞于一次全方位的“產業洗牌”。對于競爭力不足夠強大的弱勢品牌而言，“洗牌”意味著茍延殘喘的可能性都不復存在，反過來，這又是強勢品牌加快跑馬圈地的“市場窗口”，四平八穩的市場格局一旦被打破，將會釋放出積極的發展契機——也就是我們判斷的那樣，誰能為應對“拐點”更積極、更主動、更有力，誰就可以把挑戰、責任真正變為機遇——首要的任務是，全力做到“三不”，不掉隊、不跑偏、不走樣。

　　第一個“不”，節奏上不掉隊。從今年1-4月的情況看，盡管全國卷煙銷量整體出現下降，但重點品牌的基本面仍然穩定向好，不足1%的增幅雖然降至歷年最低，卻仍然保持了“穩中有升”的基本態勢，同時結構上有持續的增長，以7%的單箱均價增幅帶來了接近8%的銷售收入增長，特別是三類以上產品表現更為突出。在發展“分化”的背景下，1%、7%、8%這三項指標值，相當于給重點品牌們定義了一條合格線，也是生死線。在此之上的重點品牌跟上了大部隊的節奏，不僅為產業發展做出了積極貢獻，也沒有給整個產業“拖后腿”，反過來低于合格線的，就不只是簡單的“拖后腿”問題，品牌的產業地位、市場影響、發展前景都將受到極大的制約，如果遲遲不能改變局面，“掉隊”乃至淘汰降無可避免。

　　“不掉隊”這個基本要求，對于同比下降的12個品牌來說，短時間內極具挑戰性。在思路上，止滑回升是必要的，也是第一位的，但同時又是最為困難的，要在整體下降的大盤中逆市上揚，確實是需要真本事和下苦功。前面我們分析過，12個銷量下降品牌幾乎都是規模主導型品牌，面對著市場整體的（主要是低三類產品）下滑疲軟、持續的需求不旺、結構壓力下的市場調控等“三大困難”，沿用既有的思路來逆勢增長，很難，也不現實。所以，這些品牌需要在戰略上做出決策，在銷量與結構、增長與狀態、目標與指標之間要有理性的把握，既不能盲動，也不能偏廢。考慮到市場上消費升級的步伐以及產業對結構提升的訴求，把重心調整到優化結構上是務實且理性的選擇，結構上“不掉隊”不亞于節奏上“不掉隊”。

　　第二個“不”，方向上不跑偏。最近，產業層針對宏觀調控強調“切實做到‘兩個負責’，切實做到‘三個著力’”，提出“穩產量、促銷量、調結構、控庫存、守紅線、增稅利”，這一系列宏觀調控的“組合拳”，為重點品牌應對復雜挑戰進一步指明了方向。依循這樣的調控路徑，增加銷量是重點品牌目前排在首位的發展目標，事關產業發展能否可持續的重要節點，重點品牌要全力以赴增加銷量，全力以赴穩定市場，全力以赴止滑提升，重點品牌既要當好產業發展的“發動機”，更要做好產業增長的“穩定器”。跑在前面的品牌，要積極發揮好引領、帶動的作用，要在整個產業應對銷量下降中發揮“主力軍”作用，銷量下降的品牌，要切實采取行之有效的工作舉措，盡快扭轉被動局面，在“不掉隊”的基礎上努力多做貢獻。

　　至于結構的問題，怎么樣強調都不過分，這里不用再特別多講。與結構問題相比，更容易被忽視，或者說“被讓路”的是狀態問題，狀態要為增長讓路，要為銷量讓路，要為結構讓路……狀態問題的本質，就是要統籌兼顧眼前利益和長遠發展的問題，維護好品牌的狀態，一個是要靠有效的市場維護來支撐，要高度重視量價存關系，不能以壓任務、下指標來保銷量、保增長，要堅持用價格來指導投放和調控。另一個是要靠合理的零售戶利益來保障，要尊重和關注零售客戶的合理利益，讓他們有錢賺、愿意賣，切莫因小失大地在零售客戶環節“失去人心”。還有一個是要靠積極的創新來推動，墨守陳規只會進入末路窮途，非常時期更是如此，即便強如諾基亞、摩托羅拉也會因為僵化、固化而死在沙灘上，

　　第三個“不”，動作上不走樣。面對銷量下降，第一時間能夠緊起來、動起來很迫切，也很必要，但品牌所采取的任何動作，都“不能急、不能慌、不能亂”，不能以犧牲市場基礎、犧牲品牌狀態、犧牲嚴格規范為代價來換取一時的銷量增長。這其中有幾個關鍵點，一是對問題的認識，銷量下降是階段性的？還是長期性的？是市場調整的必然結果？還是主觀造成的人為影響？這些判斷看似簡單重復，但對于應對銷量下降、解決實際問題的策略選擇具有決定性影響，事前沒想清，過程一定會犯糊涂。二是對困難的判斷，我們總是習慣說把困難考慮得更充分一些，然而最后往往淪為掛在嘴邊的說辭，不怕困難有多難，只怕不知道為什么難，不