煙草在線專稿　　1-4月份，全國卷煙銷量“不出預(yù)料”的同比減少超過25億支——如果加上增加的工商庫存，真正的減量應(yīng)該在250億支-275億支之間。雖然減速、減幅都不算太大，也還具有區(qū)域性、階段性的特點，中西部地區(qū)和結(jié)構(gòu)性品牌都保持了不錯的增長勢頭，但對于習慣高增長的煙草產(chǎn)業(yè)而言，銷量下降仍然是一個足以讓產(chǎn)業(yè)警覺的信號，究竟是階段性的增長乏力，還是“需求拐點”的如期而至？顯然不能也很難輕易得出結(jié)論，但卻可以幫助我們以問題倒逼的形式來更好地認識、應(yīng)對銷量下降。

　　從重點品牌的市場表現(xiàn)來看，發(fā)展的分化明顯的加速、加劇——這不是簡單的強者更強、快者更快、大者更大，而是以市場化的方式對上一輪品牌發(fā)展路徑的全面檢驗以及對新一輪發(fā)展的重新校準——呈現(xiàn)出來的結(jié)果是，規(guī)模主導(dǎo)型的品牌發(fā)展之路不僅難以為繼，而且還非常直接地暴露出市場基礎(chǔ)不牢的孱弱一面，規(guī)模主導(dǎo)型品牌在前4個月成為了銷量下降的重災(zāi)區(qū)，幾乎構(gòu)成了12個銷量同比下降重點品牌的全部。反觀結(jié)構(gòu)主導(dǎo)型品牌，不僅大幅提速了規(guī)模化發(fā)展的步伐，保持了可觀的增長速度，而且即便把統(tǒng)計范圍從三類以上產(chǎn)品拉大到全部所有產(chǎn)品，這些品牌同樣能在銷量前10位排名中占據(jù)不少的席位，成為市場整體下降中難得的品牌亮色，同時已經(jīng)開始取代規(guī)模主導(dǎo)型品牌對產(chǎn)業(yè)規(guī)模的市場支撐。

　　格局上的變化，客觀反映了市場發(fā)展的趨勢和走向，也深刻提示了重點品牌所應(yīng)當做出的戰(zhàn)略性的路徑選擇，結(jié)構(gòu)問題正在從發(fā)展問題升級為生存問題，失結(jié)構(gòu)則失未來，結(jié)構(gòu)既是品牌發(fā)展的主題詞，更是品牌立足的生命線。如果說上一個發(fā)展周期，哪個品牌對政策認識得更到位、理解得更到位、執(zhí)行得更到位，哪個品牌就贏得主動、占領(lǐng)先機，那么到現(xiàn)在，哪個品牌能夠為應(yīng)對“拐點”做出更積極的努力、更有效的成績，哪個品牌就將在政策支持、資源傾斜上爭取到更多的機會和空間。

　　在此之前，我們需要進一步地認識“拐點”、判斷“分化”、重視“結(jié)構(gòu)”。首先，要把“拐點”從靜態(tài)的結(jié)果視為動態(tài)的過程。非一日之寒難成三尺冰凍，在銷量下降到來之前，最近3年，全國卷煙消費量的增速、增量、增幅一直都在不斷的下降，并集中反映為增量趨緊、增幅收窄、增長放緩，增量的天花板早已清晰可見。可以說，對于銷量增長的放緩、停滯乃至回落，產(chǎn)業(yè)層面其實是有足夠的應(yīng)對準備，產(chǎn)業(yè)發(fā)展也從依賴量的增長一條腿走路到量價齊增的并駕齊驅(qū)，到最后，結(jié)構(gòu)的貢獻度已經(jīng)遠遠超過量的增長。同時，這種增長放緩也是一個漸進的過程，既不會出現(xiàn)過山車式的急轉(zhuǎn)直下，也不會帶來顛覆性的市場裂變，只是會對品牌發(fā)展的路徑選擇帶來深刻影響，一些品牌也將經(jīng)歷一段明顯的發(fā)展不適和增長陣痛。

　　其次，“分化”是必然，還將進一步加快進程和幅度。1-4月，28個重點品牌銷售7800多億支，占全國市場比重達到84%以上，實現(xiàn)銷售收入4900多億元，占全國份額比重達到94%，盡管整體面上仍然保持增長，但銷量同比下降的品牌比重已經(jīng)超過四成，品牌發(fā)展分化的趨勢更加明顯。客觀地講，重點品牌過去一輪的增長更多的是普惠式的發(fā)展，可以依靠市場的自然增量來保持品牌的持續(xù)發(fā)展，同時大量弱勢品牌政策性的退出之后，也釋放出較為充分的增量空間，再加上品牌整合以最直接的方式激活存量資源，很多品牌的增長都缺乏足夠的技術(shù)含量和市場檢驗。到現(xiàn)在，市場上的自然增量幾乎為零，存量資源和市場結(jié)構(gòu)又相對固化，“分化”無可避免地出現(xiàn)，掉隊甚至被淘汰都不是危言聳聽。

　　最后，在市場的變化中尋找和定義“結(jié)構(gòu)”的坐標。嚴苛的價格管制，讓煙草制品無法像其它品類那樣，可以依靠價格調(diào)整來應(yīng)對消費升級和通貨膨脹，所帶來的直接后果，就是品牌發(fā)展呈現(xiàn)出“三十年河東三十年河西”的強烈對比，強勢產(chǎn)品在幫助品牌迅速建立市場優(yōu)勢的同時，往往又會讓品牌形象和品牌價值在較短時間固化、僵化，一旦沒有新的更高結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品布局成功，這些產(chǎn)品在消費升級過程中不斷的價值矮化，反過來又成為了結(jié)構(gòu)提升的極大制約。所以，合理的、適當?shù)膶Α敖Y(jié)構(gòu)”進行前瞻性布局是重點品牌的基本要求和內(nèi)在考驗，看看現(xiàn)在表現(xiàn)突出的結(jié)構(gòu)主導(dǎo)型品牌，無一不是具備了結(jié)構(gòu)布局的提前量，昨天的持續(xù)發(fā)力成就了今天的規(guī)模發(fā)展，但今天的榮光同樣不代表明天的必然。

　　在這個意義上，市場的格局快速地從“退出”進入到“擠出”狀態(tài)，過去是依靠自然增量與品牌退出的“一增一減”，“集萬千寵愛于一身”的重點品牌在一種相對寬松的氛圍中從容發(fā)展，而現(xiàn)在自然增量沒了，在新的政策之前，現(xiàn)有的品牌格局也是“退無可退”，品牌的發(fā)展已經(jīng)無法維持在依靠自然增量的生態(tài)和環(huán)境當中。很顯然，普惠式的發(fā)展格局已經(jīng)不復(fù)存在，以前可以坐等水漲船高，或者說發(fā)展的局面是“你好我好大家好”的有限競爭，但現(xiàn)在進入到了此消彼長、你爭我奪、你死我活的充分競爭階段，要發(fā)展就必須從別人的碗里找食。以今年前4個月為例，28個重點品牌的合計增量只有175億支，但實際上，單是利群、黃鶴樓、芙蓉王三個品牌的增量就有這么多，其余的增量當然離不開12個銷量下降的難兄難弟。

　　可以說，重點品牌今年所面臨的嚴峻形勢，以及因此帶來的市場調(diào)整的范圍和程度，不亞于一次全方位的“產(chǎn)業(yè)洗牌”。對于競爭力不足夠強大的弱勢品牌而言，“洗牌”意味著茍延殘喘的可能性都不復(fù)存在，反過來，這又是強勢品牌加快跑馬圈地的“市場窗口”，四平八穩(wěn)的市場格局一旦被打破，將會釋放出積極的發(fā)展契機——也就是我們判斷的那樣，誰能為應(yīng)對“拐點”更積極、更主動、更有力，誰就可以把挑戰(zhàn)、責任真正變?yōu)闄C遇——首要的任務(wù)是，全力做到“三不”，不掉隊、不跑偏、不走樣。

　　第一個“不”，節(jié)奏上不掉隊。從今年1-4月的情況看，盡管全國卷煙銷量整體出現(xiàn)下降，但重點品牌的基本面仍然穩(wěn)定向好，不足1%的增幅雖然降至歷年最低，卻仍然保持了“穩(wěn)中有升”的基本態(tài)勢，同時結(jié)構(gòu)上有持續(xù)的增長，以7%的單箱均價增幅帶來了接近8%的銷售收入增長，特別是三類以上產(chǎn)品表現(xiàn)更為突出。在發(fā)展“分化”的背景下，1%、7%、8%這三項指標值，相當于給重點品牌們定義了一條合格線，也是生死線。在此之上的重點品牌跟上了大部隊的節(jié)奏，不僅為產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出了積極貢獻，也沒有給整個產(chǎn)業(yè)“拖后腿”，反過來低于合格線的，就不只是簡單的“拖后腿”問題，品牌的產(chǎn)業(yè)地位、市場影響、發(fā)展前景都將受到極大的制約，如果遲遲不能改變局面，“掉隊”乃至淘汰降無可避免。

　　“不掉隊”這個基本要求，對于同比下降的12個品牌來說，短時間內(nèi)極具挑戰(zhàn)性。在思路上，止滑回升是必要的，也是第一位的，但同時又是最為困難的，要在整體下降的大盤中逆市上揚，確實是需要真本事和下苦功。前面我們分析過，12個銷量下降品牌幾乎都是規(guī)模主導(dǎo)型品牌，面對著市場整體的（主要是低三類產(chǎn)品）下滑疲軟、持續(xù)的需求不旺、結(jié)構(gòu)壓力下的市場調(diào)控等“三大困難”，沿用既有的思路來逆勢增長，很難，也不現(xiàn)實。所以，這些品牌需要在戰(zhàn)略上做出決策，在銷量與結(jié)構(gòu)、增長與狀態(tài)、目標與指標之間要有理性的把握，既不能盲動，也不能偏廢。考慮到市場上消費升級的步伐以及產(chǎn)業(yè)對結(jié)構(gòu)提升的訴求，把重心調(diào)整到優(yōu)化結(jié)構(gòu)上是務(wù)實且理性的選擇，結(jié)構(gòu)上“不掉隊”不亞于節(jié)奏上“不掉隊”。

　　第二個“不”，方向上不跑偏。最近，產(chǎn)業(yè)層針對宏觀調(diào)控強調(diào)“切實做到‘兩個負責’，切實做到‘三個著力’”，提出“穩(wěn)產(chǎn)量、促銷量、調(diào)結(jié)構(gòu)、控庫存、守紅線、增稅利”，這一系列宏觀調(diào)控的“組合拳”，為重點品牌應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)進一步指明了方向。依循這樣的調(diào)控路徑，增加銷量是重點品牌目前排在首位的發(fā)展目標，事關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展能否可持續(xù)的重要節(jié)點，重點品牌要全力以赴增加銷量，全力以赴穩(wěn)定市場，全力以赴止滑提升，重點品牌既要當好產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“發(fā)動機”，更要做好產(chǎn)業(yè)增長的“穩(wěn)定器”。跑在前面的品牌，要積極發(fā)揮好引領(lǐng)、帶動的作用，要在整個產(chǎn)業(yè)應(yīng)對銷量下降中發(fā)揮“主力軍”作用，銷量下降的品牌，要切實采取行之有效的工作舉措，盡快扭轉(zhuǎn)被動局面，在“不掉隊”的基礎(chǔ)上努力多做貢獻。

　　至于結(jié)構(gòu)的問題，怎么樣強調(diào)都不過分，這里不用再特別多講。與結(jié)構(gòu)問題相比，更容易被忽視，或者說“被讓路”的是狀態(tài)問題，狀態(tài)要為增長讓路，要為銷量讓路，要為結(jié)構(gòu)讓路……狀態(tài)問題的本質(zhì)，就是要統(tǒng)籌兼顧眼前利益和長遠發(fā)展的問題，維護好品牌的狀態(tài)，一個是要靠有效的市場維護來支撐，要高度重視量價存關(guān)系，不能以壓任務(wù)、下指標來保銷量、保增長，要堅持用價格來指導(dǎo)投放和調(diào)控。另一個是要靠合理的零售戶利益來保障，要尊重和關(guān)注零售客戶的合理利益，讓他們有錢賺、愿意賣，切莫因小失大地在零售客戶環(huán)節(jié)“失去人心”。還有一個是要靠積極的創(chuàng)新來推動，墨守陳規(guī)只會進入末路窮途，非常時期更是如此，即便強如諾基亞、摩托羅拉也會因為僵化、固化而死在沙灘上，

　　第三個“不”，動作上不走樣。面對銷量下降，第一時間能夠緊起來、動起來很迫切，也很必要，但品牌所采取的任何動作，都“不能急、不能慌、不能亂”，不能以犧牲市場基礎(chǔ)、犧牲品牌狀態(tài)、犧牲嚴格規(guī)范為代價來換取一時的銷量增長。這其中有幾個關(guān)鍵點，一是對問題的認識，銷量下降是階段性的？還是長期性的？是市場調(diào)整的必然結(jié)果？還是主觀造成的人為影響？這些判斷看似簡單重復(fù)，但對于應(yīng)對銷量下降、解決實際問題的策略選擇具有決定性影響，事前沒想清，過程一定會犯糊涂。二是對困難的判斷，我們總是習慣說把困難考慮得更充分一些，然而最后往往淪為掛在嘴邊的說辭，不怕困難有多難，只怕不知道為什么難，不