煙草在線據煙花三悅公眾號報道　　今年開年以來，期待中的「開門紅」意料之中地沒有如期而至，就整體面上而言，去年春節日期靠前是最主要的原因，不僅提前了去年的銷售高峰，也同時墊高了同期基數，考慮到今年春節已是2月中旬，元宵節更是跨進了3月份的實際，今年的形勢判斷和市場走向，或許要到2月結束，前3個月拉通來看才更有價值和意義。　　

　　也正因為此，大家在「開門不紅」、「開門欠紅」面前有了前所未有的淡定和從容。　　

　　這也在很大程度上還原了大家對「需求拐點」后的市場認識，尤其在重回「稍緊平衡」正確軌道之后，既是對客觀規律和市場實際的尊重遵循，亦是更好地踐行維護消費者利益的產業定位。事實上，卷煙消費正在不斷地「柴米油鹽化」，什么意思呢？就是消費群體、消費頻次、消費數量相對固化，不可能持續的增長，也不會明顯的下降。　　

　　短期內，4750萬箱左右將會是一個「滿足市場需求」、「保證國家財政收入」的平衡點，在總量相對穩定的前提下——其中的相對增量——來自于，一是打私打假形成的空間釋放，二是結構提升的梯次上移，三是新品類、新價區、新細分的需求激活。這段話的另外一層意思，是依循舊路的「開門紅」不過是抓住節日檔期的庫存轉移，不要也罷。　　

　　貫穿整個1月，今年的「開門不紅」、持續數旬的銷量下降，并沒有引起過多的驚慌失措與過激反應，罕有市場以開閘放水、加大投放來一時沖量、抹平下滑，過去幾年不得已「供大于求」的切膚之痛，足以讓大家痛定思痛、拒蹈覆轍，這讓大家在月余負數面前多了幾分游刃有余的從容不迫，并不過分著急于一時的增減變化。　　

　　不過，商業不急的背后，卻是工業有些著急上火。　　

　　先說商業，商業的「不急」也只是暫時的、相對的。盡管對整體形勢、全年目標有信心，但一方面，部分市場還是有去年翹尾的問題，或許不及前幾年嚴重，但卻抽離了夯實基礎、調整狀態、優化結構的空間和機會；另一方面，今年結構提升的壓力很大，在壓減低檔煙投放這條措施效力不斷遞減的現實中，還需要更多支撐結構提升的方法和途徑。　　

　　更重要的是，在如火如荼的新零售的風口浪尖上，看似牢不可破的渠道地位與工商關系其實彈指可破——如果打通了線上線下——以現實的技術手段和物流體系，商業還能干什么又該干什么？如果僅僅滿足于市場控制下的銷量增長、結構提升，就會像極了收費公路的收費人員，不僅不會對提高通行效率沒有實際幫助，而且看似不可或缺實則可有可無。　　

　　不管從產業分工，亦或是生存所需——對于商業企業而言——積極融入到新零售的商業進化當中，強化自身的品牌輸出，加強消費環境建設，增強客戶服務能力，提高品牌培育水平，提升物流運行效率，甚而品牌的反向輸入，都迫在眉睫又勢在必行。更長遠來看，新零售是不斷進化的動態過程，而絕非特定所指的靜止狀態，煙草的網絡建設也必須有同步的持續提高。　　

　　在短期目標面前固然「急不得」，但這些方向性、基礎性的安排卻「不急不行」。　　

　　反過來，為什么說工業很急呢？因為蛋糕就那么大，又不能直接面對消費者，商業渠道的精力不在具體品牌，零售終端的資源畢竟有限，特別是那些非強勢品牌、非暢銷規格，極有可能「過了這個村就沒這個店」，不可能指望著消費者還留在原地等待品牌，錯過了就真的錯過了，銷量的下降很難在后期隨著市場的恢復性增長而找補回來。　　

　　換一個角度來看，對于區域性品牌或者缺乏大宗主銷產品、缺乏細分市場比較優勢不夠明顯的品牌而言，常規意義的「旺季」反而是日子難過的「淡季」，除了在本土市場和有限細分可以稍微爭取主動外，在大部分市場都面臨著商業渠道精力不足和零售終端投入不夠的雙重擠壓，畢竟市場容量和節日時間實在有限，最終權衡下來往往被選擇性地忽略。　　

　　放在整體的大環境里，工業的急，不過是「存量爭奪」的還原與映射。在大多數的市場認識上，都把4750萬箱視為可供重組的「存量」，考慮的是自己在其中的空間和分量，卻忽視了品牌本身就是「存量」的組成部分，也是別人眼里用來重組的「存量」，「存量爭奪」的前提是先要守住自己的現有的一畝三分地，「一席之地」也需重新爭奪而來。　　

　　尤其需要指出的是，與商業過了去年春節的同期時間節點就可以齊刷刷地滅紅反彈相比，不同企業、不同品牌將會在春節后面臨著大為不同的市場境遇——全國性大品牌與區域性品牌，老產品與新產品，常規傳統產品和創新特色產品——在這個意義上，今年春節在時間節點上的靠后與錯開，極有可能加重加速新一輪的品牌分化。　　

　　所以，工業的急，就不僅僅體現在今年春節一個時間節點而已。　　

　　這也意味著，即便順利挺過今年1、2月份的銷售周期，實現階段性地恢復增長，也只能部分有限緩解工業的急。更現實地看，去年下半年以來的「修養生息」，恰恰是戰略調整、增長重啟的時間窗口和最后機會，大家都意識到市場的調整變化，也意識到依循舊路的難以為繼，之前缺乏的只是調整空間和回旋余地，而現在則開始不斷還原大家之前的判斷與準備。　　

　　對于不同的品牌，當然各念各經，但所必須共同考慮的是——如何在市場需求、產業要求與終端訴求之間尋求兼顧與出口——滿足需求進而激活需求是第一位的，沒有需求支撐的品牌發展只會是無源之水，而產業訴求的關鍵在于從再一次從「該我做什么」到「我能做什么」的路徑切換，最終落腳到「更好地幫零售客戶賣煙」上。　　

　　眼下，從決策層面需要把握的是，不同市場、全國性大品牌與區域性品牌、自主發展與合作生產之間的協調與平衡，以事前規劃來規避事后補救。在這個基礎上，以「五個服從和服務于」來解決整體面上的頂層設計，以更加系統的方向牽引和路徑規劃來引領品牌發展，相當于給品牌發展建設好道路、標志等基礎設施。　　

　　因為，我們更期望品牌發展是逢山開路、遇水搭橋建高速路，方向清晰、目標明確；而不是遇難則繞、有險即躲修機耕道，走一步看一步，走一步算一步。