寫入“七個堅持”的——“大品牌、大市場、大企業”戰略——從內部奠定了中國煙草的整體格局和基本樣式，政策的傾斜、資源的集聚、要素的優化，無不以行業的意志支撐起“中華”、“芙蓉王”、“利群”、“玉溪”、“云煙”等為代表的中式品牌在與國際品牌的同臺競爭中不斷成長起來，進而構建起超過99%的市場份額和領先優勢。

　　2018年，“中華”、“利群”、“云煙”、“芙蓉王”、“黃鶴樓”5個品牌銷售額超過1000億元，其中，“中華”突破1500億元，“利群”接近1300億元；“雙喜?紅雙喜”、“云煙”、“利群”3個品牌銷量超過300萬箱，“紅塔山”、“南京”、“黃鶴樓”、“白沙”突破200萬箱，“黃金葉”、“黃山”、“芙蓉王”、“泰山”達到150萬箱以上。

　　這樣的成功，不亞于功能機時代的諾基亞、摩托羅拉。

　　然而，以4.20微信公號被封為窗口，包括后“天價”時代的尷尬，折射和還原了中式品牌在新消費語境下的脆弱，以及整個行業面對外部不公的無可奈何，盡管這個行業仍然有“兩個超萬億”的價值和貢獻，盡管“中華”、“芙蓉王”、“利群”、“玉溪”、“云煙”仍然有超千億、數百萬箱體量和規模，同樣說屏蔽就屏蔽，讓禁聲就禁聲。

　　更嚴峻的是，隨著控煙履約的步步緊逼，外部環境的更趨逼仄和嚴苛，再加上面對電子煙風生水起、長驅直入——不管最后以什么樣的形式納入監管——所表現出來的低效與滯后，傳統“以我為主”的思維很難有效應對，中國煙草的封閉性在互聯網的開放性地不斷沖擊下，一再地從優勢轉為劣勢，這么守、怎么守怎么都守不住。

　　一方面，菲莫等國際巨頭以“iQOS”、“JUUL”另外建立了新的跑道，你現在做得再好，都只是過去式，再多加幾匹馬，想辦法讓馬兒跑得更快，難道還寄望于用馬車去跑贏火車？！而且，“iQOS”、“JUUL”還用全方位、無死角的專利申請設置了深不見底的護城河，你跟著我玩兒，也學著造火車？對不起，你連學費都交不起。

　　另一方面，“大品牌”普遍性地面臨著增長難以為繼和需求多樣化無法更好滿足等多重挑戰，除了——品牌空心化——這個久病未治的沉疴頑疾，因為受限于傳播通路的逼仄封死，品牌的想法和意愿很難有效地傳遞到目標群體，品牌與消費者之間始終有像霧像風、隔山隔海的距離，品牌的想象較之消費者的期望不過是美圖秀秀的結果。

　　所以，“大品牌、大市場、大企業”這“三大”能解決內部的事情，能解決昨天的問題，能解決增長的問題，但回答不了外部的需求，回答不了明天的路徑，回答不了發展的方向。這也從根本上決定了只有打破內部的封閉性才能迎接前所未有的變局與挑戰，更直白點講，我們的價值取向需要從“能不能守住”切換到“有沒有必要”上來。

　　到了智能機時代，如何像華為一樣追趕蘋果？

　　首先需要解決的，是對于智能機時代的判斷和認識。隨著電子煙不斷地成熟和沖擊，行業基于傳統煙草制品和傳統消費觀念所建立起來的護城河與高城墻，看似強大，實則羸弱。就像消費者對于諾基亞耐摔的無情嘲諷，消費者關注的點都get不到又如何能夠適應并加以滿足？圍繞功能機做再多的加法都無法面對智能機的降維打擊。

　　有了這樣的前提，我們就能清晰地確認哪些是維護現狀的基礎選項，比如用“大品牌、大市場、大企業”來不斷地提升行業資源配置和內部運行的效率，來積極發揮體制優勢；也才能主動地謀劃面向未來的路徑鋪設，與服務內部的“三大”所對應，依循現代化煙草經濟體系所勾勒的面向市場、面向消費者、面向未來來推進“新三大”。

　　第一個“大”，是“大數據”。

　　大數據的重要性不言而喻，作為移動互聯網時代的石油儲藏，數據對于任何一個行業、任何一個企業都是戰略性的物資和儲備。順豐當初打死不入菜鳥網絡，歸根到底還是怕從數據上被阿里捏住咽喉。之所以“大數據”放在“新三大”的首位，不止是再次強調對于“大數據”的認識和重視，關鍵要從根本上消除可用可不用、用不用一樣的誤區。

　　我們現在的問題，一個是數據的源頭和末端僅僅只到了零售客戶——普遍基于行業內部的銷售數據和少量市場信息采集——消費者的數據和信息支離破碎且不成體系；另一個是對于數據沒有用、不會用、用不好，經驗主義、主觀判斷仍然會習慣性地占據決策上風，對待“大數據”，不是合理地開發性應用，而是低效地驗證性套用。

　　對于技術層面的實現，不是這里討論的重點。行業要開發好“大數據”這個移動互聯網時代的寶藏，在理念和操作上有幾個關鍵：一個是數據要延伸覆蓋到消費者，不僅要“消費者畫像”，更“消費者寫真”，形成完整的數據閉環；第二是會用、善用和用好、用活“大數據”；第三是依托“大數據”來建立并加強與消費者之間的聯系，消除壁壘、障礙和距離。

　　需要強調的是，按照我國政府加入《控煙公約》的承諾，嚴禁網絡賣煙，直接將煙草電商化當然不可行，但面對網絡賣煙的屢禁不止、嚴禁難止，用移動互聯網技術和平臺，用“大數據”維護消費者利益，來改進客戶服務都切實可行且十分必要。要掌握、開發、使用好“大數據”，就離不開平臺打造，或者說入口建設，我們接下來討論。

　　第二個“大”，是“大平臺”。

　　4.20微信屏蔽公號事件，讓整個行業對于自建入口有了痛徹無比的領悟。PC時代，依靠新商盟的平臺建設，整合卷煙工業企業、商業企業、零售客戶資源，初步構建工、商、零“三位一體”共同面向卷煙消費者的營銷體系，基本實現了客戶服務、訂貨管理、信息查詢、客我互動等方面的完整閉環，充分保證了平臺運營的合法性與權威性。

　　目前而言，開放條件下的政務信息告知暫時還行得通，但必要的客戶服務提供卻愈發地無法保障、難以自主，有了4.20的壓力倒逼，完成移動互聯網條件下的入口建設愈加迫在眉睫，這并非PC端的新商盟平移到手機端，而是搭建中國煙草的移動互聯平臺。往小處講，是煙草的“互聯網+”何去何從；往大處看，這是移動互聯網環境下煙草的面對與應對。

　　這個平臺，采取實名認證，18歲以下禁止入內，劃清邊界，封閉運行，整體定位、基本功能和體系設計以更好地服務客戶、服務消費者為主，在法律許可的范圍內，提供相應的、基本的服務保障；另一方面，自建入口相當于互聯網上的文明吸煙環境建設，合理設置區隔和界線，確保與非吸煙群體之間互不干擾、互不影響。

　　在此基礎上，進一步強化中國煙草線下的終端輸出和品牌背書。既有針對性地解決目前“中國煙草”碎片化、割裂化的消費認知和品牌形象，通過軟、硬件設施的標準化打造，集中、統一輸出“中國煙草”的整體形象和品牌呈現；又科學規劃、合理建設不同類型、不同定位、不同功能的零售終端，積極搶占和卡位線下布局。

　　第三個“大”，是“大物流”。

　　坦率地講，再沒有什么商品比卷煙更適合大物流配送，標準化程度高，體積小、重量輕、價值大，消費群體龐大、消費頻次極高，再加上極易實現的物流倉儲標準化。這是構建煙草“大物流”的最大優勢，也是最大風險。這個“大物流”，你可以想象為中國煙草的天貓、京東，更應當理解為防止天貓、京東以及順豐們對煙草物流的瓦解。

　　目前煙草物流的短板，集中體現為效率不高，一邊是物流成本高企，開個不恰當的玩笑，也只有煙草才能讓煙草物流送得起；另一個是運維管理低效，工商、工工、商商之間孤島林立、通路不暢，物流配送層次、節點過多，干線、支線普遍單線運行，配送區域、路線不夠優化，既沒有物流效率的最優化，也沒有構建起真正意義上的煙草物流網絡體系。

　　打造“大物流”，核心就是建設中國煙草的物流網絡體系。除了解決現實問題，還有兩個關鍵，一個是服務零售客戶進而服務消費者的能力，更好地服務零售客戶是第一位的，不是客戶被動適應煙草的條條框框，而是煙草積極滿足客戶的不同需求，未來再考慮延伸到消費者，可以直接配送到消費者，也可以通過零售客戶完成服務。

　　另一個是平臺化的物流服務，第三方物流既要克服思想上想不想做的消極，更要解決能力上能不能做的問題，目前推動第三方物流的困難，表面上看是能力不夠，但實際上還是動力不足，單純地依靠基層單位的主觀能動性，既沒有效率上的保證，更難有效益上的體現，畢竟一地一品的做法過于的事倍功半，也喪失了體制的優勢。

　　當然，推動“大物流”，包括“大平臺”建設和建成之后的功能發揮，都需要把廣大的零售客戶想得到、納入進來，不能搞成煙草和零售客戶爭利，而是以增強渠道掌控力為基礎，在服務好零售客戶的前提下，將零售客戶發展成為“大數據”、“大平臺”、“大物流”的拓展與延伸，最終構建中國煙草