曾經，過萬箱都是高端品牌難以企及的目標。除了“中華”的一枝獨秀，絕大部分品牌在心態上都有一種不自覺的“無心插柳”，更多意在解決有無問題，做出名堂是好事情，做不出響動也不影響大局。原因很簡單，不僅銷量增長足以支撐品牌發展，從中端到高端之間也有很大的價格空間留給品牌的結構提升，做好二類煙、爭取普一類也能夠讓相當多的品牌衣食無憂。

　　當然，高端市場做起來確實很難。

　　只是，“需求拐點”的事實到來放大了結構提升的極端重要性，消費升級的步伐又對品牌發展形成了機會釋放與壓力倒逼的雙重作用。一邊是隨著全國單箱批發均價破3，連二類煙都逐漸滑落至勉力跟上結構大盤的“岌岌可危”；另一邊是高端市場蓬勃的增長勢頭，不斷地規模化、主流化、普及化，從錦上添花到雪中送炭的背后是勢在必行。

　　今年前3季度，在有意放慢結構提升節奏的前提下，高端市場仍然保持了兩位數的同比增長，銷售比重也比較接近8%。在“中華”保持接近40%市場份額的同時，“利群”和“黃鶴樓”分別突破30萬箱、20萬箱，“荷花”、“南京”、“芙蓉王”超過10萬箱，“黃金葉”、“寬窄”、“白沙”、“蘇煙”達到8萬箱以上，并有望年內實現10萬箱銷量。

　　“中華”的情況自不待言，中支煙的啟動圍繞“金中支”、“雙中支”的起勢走量而展開，也對沖了“軟中華”、“硬中華”很久以來緊繃的狀態。“利群”和“黃鶴樓”都是一如既往的好，但都有一些偏科，前者在高價位市場的話題性和影響力還欠缺一些說服力，后者核心產品對于本土市場的高度倚重也多少有些氣短。

　　“荷花”的一步一個腳印，離不開整個品牌持續的體系化、精品化。“南京”依靠細支煙的前瞻布局、提前卡位，極大地挽救了“九五”系列的式微走低。“芙蓉王”相對平淡一些，但畢竟瘦死駱駝比馬大。“黃金葉”依靠細支煙的發力而堅持往上走，“寬窄”提供了系統化、創新力的最新打樣和成功示范，“白沙”目前還需要體現與“芙蓉王”更多1+1>2的意義。

　　這10個——高端市場銷量前10位——品牌的份額比重超過80%，具備絕對的領先優勢。

　　一方面，高端品牌前10位的門檻已經抬高至年銷量10萬箱以上，盡管這個速度、這個規模在前兩年都很難想象和預期，即便以市場整體10%的復合增長保守計算，未來3-5年高端品牌前10位的門檻也將會達到接近甚至超出20萬箱。換句話說，不管做不做、是不是“136”、“345”，要參與全國大市場競爭，沒有10萬箱規模的高端品牌都缺乏競爭力、空間感。

　　另一方面，“荷花”、“寬窄”這兩年極為突出的市場表現，又為后來者提供了極好的示范和鼓舞。不僅論產品力這個“1”的精細打磨，又或者品牌發展的體系化，“荷花”、“寬窄”都拿出了更高水平的發揮，市場也給予了最積極的反饋。對于后來者而言，除了方向以及方法的借鑒，更重要的是信心的建立，原來高端市場并不是少數幾個大品牌的后花園。

　　更大的背景，則是“個性化、多樣化和不斷升級的消費需求”。

　　基于品牌的考量，這是想象空間十分可觀的機會。站在行業的角度，則是前所未有的撲面挑戰。如果說以前不過是非A即B頂多C的趨優選擇，現在以及將來則更接近于從馬車到汽車的迭代更新，不僅煙草社交邊緣化的風險更加凸顯，未來的競爭對手或許是紅酒、茶葉，甚至任何已知、未知可以放松情緒、有助社交、聯絡情感的方式和品類。

　　這也從根本上決定了未來的高端大品牌，既要有當期的成長性，又要有長遠的戰略性。以最快的速度、最大的力度達到10萬箱以上銷量是眼下的當務之急，沒有10萬箱體量規模打底，品牌發展難免浮萍化，很難真正扎根下去。在這個基礎上，維護煙草的社交價值，既是各家品牌的共同責任，亦是異軍突起、后來居上的潛在機會。

　　站在品牌的角度，品牌的體系化以及跨品類輸出是當前和今后一段時間的兩個重中之重。

　　體系化是解決內部的問題，在對“荷花”、“寬窄”的觀察解讀中，我反復強調體系化的決定性作用，他們的成功沒有撞大運的偶然，而是沿著既定路線的一步一個腳印。反過來，那些不成體系，缺乏獨立品牌認知、完整策略意圖、清晰路徑規劃的品牌，即便湊到了10萬箱也很難保證接續發展。做好一款產品不難，做成一個品牌不易。

　　面對煙草控制不斷加劇和社交價值邊緣化的雙重挑戰，一方面需要在功能化降低危害、減少風險的基礎上，不斷地去功能化，增加、豐富生理滿足之外，放松、減壓、愉悅的心理體驗；另一方面去除煙草的身份標簽也很迫切，除了視覺識別的符號化，不出現品牌Logo也能識別，與其它品牌、品類的跨界、破界也很有必要。

　　基于競爭的考量，面上的合理布局與點上的縱深打通具備同等意義。

　　品規的收緊和清減正在以肉眼可見的速度進行，相比于中低端市場更加突出、更為固化的集中度，以及由此決定不斷收窄的品規寬度，高端市場還有一定的彈性和空間，但時間和機會也不太多。這里面有兩個關鍵，一個是品牌的規模、份額、排名具有說服力，另一個是具備細分市場、市場細分的渠道動員能力，現在更直接的檢驗是品牌執行力。

　　到了具體的點上，防止面面俱到、泛泛而談又很有必要，在具體市場、細分價位進入前5位是非常基礎也極為重要的要求。這其中有一個缺乏標準答案的環節，很多高端品牌尤其超高端產品都把流通性看得很重，甚至絕對化、唯一化，不懷疑保持流通性的意義，但品牌的話題性、影響力也要有效“流量轉化”為穩定消費群體，沒有幾個品牌做得出貨幣化屬性。

　　相比于曾經對于百萬箱規模的極度渴望，今天的我們盡管要淡定從容太多，但仍然只有十萬箱以上才能匹配并承載高端大品牌的企圖心。