從早前時候大規模的“四轉三”到近兩年非常突出的“三轉二”，梯次上移構成了高舉高打之外結構提升的另外一條主題主線。那些以三類煙為主體，包括三類煙規模相對較大的品牌，推進“三轉二”看起來是合理而又可行的路徑選擇，在相當多品牌的計劃書里面，“三轉二”也都是推進結構提升、促進長續發展的重要策略。

　　放在結構升級的產業背景里，推動結構梯次上移早已是無需動員的產業共識。

　　理想狀態下，從高三類到低二類就至少有接近20%的價格拉高，換算成單箱均價更是了不得。比如“紅金龍（硬藍愛你）”從80元調整到88元，不過10%的提價幅度，就能夠體現2000元的單箱結構增長，比今年前11個月的全國單箱增加還要高出好幾百元。如果順利實現“三轉二”，即便轉過來的“二”已經低于全國批發均價，但對于品牌依然有著可觀的絕對增長。

　　不過，也正因為接近20%的價格差距，讓需求端，哪怕是高三類到低三類的“三轉二”遠沒有供給側的期望般直接而強烈。對于大多數以三類煙為口糧的普通消費者而言，20%的支出增長并不是小數字，偶爾嘗個鮮或許沒問題，但畢竟一旦口糧化就意味著不小的常態增負，這也讓“三轉二”很容易陷入到“理想豐滿、現實骨感”的一廂情愿當中。

　　從數據的還原看，也在很大程度上印證了這樣的判斷。

　　今年前11個月，高三類煙的商業銷量同比增加接近0.4%，低二類煙盡管也保持了差不多2.3%的增長，但同二類煙整體尤其高二類煙相比，絕對增量和絕對增幅都低了不止一個量級。另一方面，低二類煙的增長，或者說增量，主要被頭部品牌和少數細分特色產品所切割，如果不是“利群（新版）”的志不在此，其它品牌的增長恐怕還有打個折扣。

　　不僅低二類煙的增長體現不夠，具體到各家品牌，也很難找到“三轉二”相對應的效果體現，哪怕是在穩定三類煙基礎上所實現的二類煙增長，也很難歸結于品牌自身“三轉二”的努力。實際上，最近幾年的二類煙開發策略，這還是在政策不斷收緊的背景下，也主要集中在特色細分產品，傳統常規粗支因為價格感的喪失和競爭度的飽和而被大家主動性放棄。

　　舉個例子，你說有沒有從“紅塔山（硬經典100）”升級到“紅塔山（傳奇細支）”的消費者？不能說沒有，但比例和數量應該非常之少。反過來，“紅塔山（傳奇細支）”所吸引到的消費者極有可能并非源于“紅塔山”，有可能原本就是細支煙的擁躉，是從二類煙的存量中爭取來的，即便不是原有二類煙的消費對象，但也大有可能奔著細支煙而來。

　　這樣的判斷，倒不是對品牌推進“三轉二”的否定，而是要充分考慮到其中的成本和難度。

　　從商業的角度，甚至從行業整體的高度，推動“三轉二”都有其現實意義。很顯然，三類煙，尤其高三類煙消費群體的消費升級，不可能一下子從三類煙跨度到二類煙，以二類煙來加以承接和過渡是必然而必要的安排，考慮到三類煙龐大的消費基數，只需要有一定的需求溢出，再加上接近20%的價格提升就足以為結構提升提供非常不錯的有效支撐。

　　但是，這種整體面上的“三轉二”其實有一個大的前提，即：二類煙從品牌、品類到產品的供應是相對充分甚而可以說十分飽和，消費者從三類煙到二類煙梯次化的消費升級，已經有足夠數量、質量的豐富選擇，最近幾年上市的二類煙新品，對于整個大盤并沒有過于實質的助益，基于品牌個體的局部貢獻，無改市場上的從屬地位、邊緣位置。

　　對于品牌而言，“三轉二”所做的努力大概率吃力不討好、事倍功半。

　　坦率地講，三類煙的當務之急是做足減法。除了最大限度減少市場投入，對于三類煙的成本控制需要更大的力度，尤其那些設計之處就有“高料低投”安排的三類煙，在原料配方、包裝方式、技術工藝等方面都有壓低成本的空間，圍繞優化生產力布局的頂層設計，三類煙的生產組織也有調整完善的必要，南來北往、奔東走西在三類煙這里不是劃算的買賣。

　　在這個基礎上，還應當有序推進合理而必要的價格調整。面對消費升級、通貨膨脹等客觀因素的影響，周期性的品牌置換不僅成本高、風險大，還因為外部環境更趨嚴苛造成的空間逼仄而缺乏可操作性，適當地調整價格既有成本低、風險小的突出優勢，也從“紅金龍（硬藍愛你）”等品牌的成功實踐中驗證了可行性，價格調整也是實打實的結構提升。

　　再回到各家品牌，必須得承認品牌層面的結構梯次上移難度很大、效果也未見得明顯，現在還有一些二類煙機會的，可以抓緊把風格特色做足，把市場縱深抓住“大品牌”的心不在焉，做透是一方面，但高端產品以副品牌化、體系化為基礎，不是偶發性做出爆款，而是系統性打造全新品牌的獨立成篇才是更加重要的另一方面。

　　“荷花”、“寬窄”已經提供了很好的打樣，現在做還不算太晚，還來得及。