前段時間，對疫情之后的消費需求、終端服務(wù)有一些思考與梳理，安全性、便利性、合法性，疫情之后的卷煙消費與零售客戶同舟共濟，是義不容辭的責(zé)任，更是化解風(fēng)險的關(guān)鍵今天想聊一聊行業(yè)內(nèi)部、工商之間的認(rèn)識與體會。　　

　　疫情之前，隨著“總量控制、稍緊平衡”的重新到位，經(jīng)過兩年多的深度調(diào)整、充分休養(yǎng)，特別是在“總量控制、稍緊平衡，增速合理、貴在持續(xù)”新的“十六字”調(diào)控方針的整體定調(diào)下，高質(zhì)量、可持續(xù)貫穿了行業(yè)發(fā)展的全過程，行業(yè)的運行邏輯實現(xiàn)了從結(jié)果倒推到過程確保的有效切換，運行質(zhì)量呈現(xiàn)出穩(wěn)中有進、持續(xù)向好的積極態(tài)勢。　　

　　剛剛過去的2019年，是前些年難有的從容不迫、游刃有余。　　

　　很難想象，如果沒有去年的調(diào)整到位、留有余地，到這次疫情突發(fā)需要行業(yè)挺身而出、多做貢獻的時候還有沒有條件、有沒有能力，塞得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌瞿睦镎页惺苡嗟睾拖臻g？也得益于市場基礎(chǔ)、品牌狀態(tài)的托底，讓短期內(nèi)的市場壓力、品牌壓力、客戶壓力整體處在可承受的程度。盡管目前各個環(huán)節(jié)現(xiàn)在都繃得很緊，但還不至于驚慌失措、自亂陣腳。　　

　　不過，也正因為目標(biāo)有數(shù)、狀態(tài)有底，有形無意間滋養(yǎng)了工業(yè)急商業(yè)不急的微妙心態(tài)。什么意思呢？工業(yè)的壓力非常大，除了常規(guī)的目標(biāo)考核，隨著“136”、“345”的發(fā)布打破了很長一段時間市場與品牌格局的相對固化，過去你好我好大家好，現(xiàn)在不進則退、慢進也是退，品牌必須要鉚足勁兒往前跑，但工業(yè)的風(fēng)風(fēng)火火卻迎面撞上了商業(yè)的穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。　　

　　這樣的“剃頭挑子一頭熱”，責(zé)任在商業(yè)嗎？商業(yè)也很無辜，或者說很無奈，一個是要平衡好當(dāng)前與長遠(yuǎn)，稅利、銷量、結(jié)構(gòu)都要有一個精細(xì)的測算，前些年日子難過、吃盡苦頭，所以現(xiàn)在寧可更緊一點、緊多一些，也要確保先穩(wěn)后好；另一個是要平衡好各家企業(yè)和品牌，“大品牌、大市場、大企業(yè)”戰(zhàn)略要堅決貫徹，共同發(fā)展的基本要求也要認(rèn)真落實。　　

　　站在行業(yè)整體的角度，這種急與不急之間的冷熱不均倒是問題不大，在某種意義上還有助于增強渠道掌控力。真正需要預(yù)防的是，面對協(xié)議吃緊、訂單難拿的現(xiàn)實，大家將注意力從擴大市場、激發(fā)需求轉(zhuǎn)移到爭取協(xié)議、多拿訂單上來，從而導(dǎo)致精力擺布、資源配置的錯位與浪費。要避免走到這一步，“大品牌、大市場、大企業(yè)”的定向與市場導(dǎo)向的糾偏非常重要。　　

　　這是疫情之前的情況。　　

　　疫情之后，不管是2月下旬的全面發(fā)動、開足馬力，又或者后續(xù)比預(yù)期要漫長且艱難的常態(tài)恢復(fù)，尤其舉行業(yè)之力在非常時期采取非常舉措將損失降到最低程度之后，在做出貢獻的同時，也意味著承擔(dān)更大的壓力。前期，還可以通過補齊并適當(dāng)放大社會庫存，只要加班加點就能夠解決問題，現(xiàn)在不僅庫存沒有多大空間繼續(xù)增補，要保證當(dāng)期銷售的同比不降也并不容易。　　

　　一邊是市場需求的恢復(fù)所必需的時間過程，一邊是確保完成目標(biāo)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，還有一個維護市場狀態(tài)的難度放大。在這些外部環(huán)境的復(fù)雜性、嚴(yán)峻性和艱巨性面前，要奮力奪取疫情防控和生產(chǎn)經(jīng)營“雙勝利”，關(guān)鍵在于打通銷售出口，但牢牢牽住卷煙銷售這個“牛鼻子”的關(guān)鍵不是提高認(rèn)識，而是尋找方法。所以，壓力在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)移到了商業(yè)這一邊。　　

　　之前，在物流配送得不到保證的背景下，商業(yè)的重心是組織貨源與保證配送，這確實是一解燃眉之急的辦法，但終歸有時效性和局限性，接下來最大的困難和解決問題的關(guān)鍵仍然是需求打通。除去當(dāng)期的消費損減，行業(yè)能夠做和正在做的就是立足服務(wù)好零售戶來更好地滿足需求，盡最大努力做到“要什么有什么”、“要多少有多少”、“什么時候要什么時候有”。　　

　　不過，在工具有限——空間其實也非常有限——的情況下，需求滿足實際上還是一個非常被動的過程。一方面受限于消費能力、消費意愿、消費場景的逐漸恢復(fù)，另一方面跟著需求走的及時滿足還有很多現(xiàn)實的困難。對市場恢復(fù)正常當(dāng)然有信心，但把信心轉(zhuǎn)化為好的結(jié)果還需要付諸于極大努力，疫情之后的消費變化也還需要系統(tǒng)的研究與應(yīng)對，這是當(dāng)期目標(biāo)達(dá)成之外的從長計議。　　

　　事實上，急與不急只是相對而言。　　

　　工業(yè)急的是指標(biāo)不掉隊，狀態(tài)不滑坡，商業(yè)急的是進度能保證，市場能消化。在確保完成目標(biāo)任務(wù)、努力多做貢獻的前提下，或許更加需要一些權(quán)重分配、重心擺布的調(diào)整，對于狀態(tài)、規(guī)范、基礎(chǔ)和銷量、結(jié)構(gòu)、稅利等方面有一個新的平衡，如果能統(tǒng)籌推進當(dāng)然是再理想不過，但如果做不好、做不到面面俱到，可能就有必要適當(dāng)調(diào)整重心的擺布、策略的權(quán)重。　　

　　在堅持嚴(yán)格規(guī)范、穩(wěn)固市場基礎(chǔ)的前提下，對稅利的盤子有更精確的測算，總量和結(jié)構(gòu)怎么樣更好地平衡？對真實的需求有更精細(xì)的判斷，總量空間、結(jié)構(gòu)機會在哪里？在不過度傷及市場狀態(tài)、品牌狀態(tài)的基礎(chǔ)上，哪些價位、哪些品規(guī)可以承擔(dān)更大壓力？這些問題，不能簡單一概而論，更不能眉毛胡子一把抓，不同市場、不同品牌要有不同策略、不同應(yīng)對。　　

　　這個時候，更加需要工、商之間深化協(xié)同、形成合力，更加積極地發(fā)揮體制優(yōu)勢。一個是要有產(chǎn)業(yè)鏈的整體感，工、商之間只是分工不同，而不是利益不同，在特殊時期更要有一盤棋思想；另一個是整個產(chǎn)業(yè)的注意力要從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，從“把煙賣給零售客戶”到“幫零售客戶賣煙”并不是玩兒文字游戲，眼下最重要的就是和零售客戶一起同舟共濟、共克時艱。　　

　　努力多做貢獻是責(zé)任，保持良好狀態(tài)也是責(zé)任。套用一句走紅的流行體，現(xiàn)在就是要多做一些“樸實無華，且枯燥”的事情。