疫情之前，“經濟運行和市場狀態達到近年來最好水平”奠定了客戶服務的最大基本面。因為“最好水平”，讓零售客戶既有想頭，經營卷煙有合理而穩定的利潤；又有奔頭，對經營卷煙的前景充滿信心。所以，到零售客戶那里，很容易感受他們發自內心的熱情以及愛屋及烏的感謝，這是數據之外——無比真實而又充滿力量——的另外一種“最好水平”。　　

　　在肯定為了“最好水平”所付出努力、保持定力的同時，也必須要承認背后的不足和隱患。　　

　　一方面，依靠“最好水平”的托底，很多事情都呈現出事半功倍的效果，哪怕只能錦上添花的事情也是加分項。舉個例子，自律互助的作用發揮，是會開得多、記錄做得好、檢查搞得頻繁的原因嗎？答案是否定的，但一度時期，一些地方的時間和精力大量投放到了這些為開會而開會、為記錄而記錄、為檢查而檢查的環節，雖不至于本末倒置，至少輕重不分。　　

　　另一方面，零售客戶對煙草有了更大的容忍度，也有了更高的期望值。最簡單的道理，這兩年各種途徑反映——持續提升——的客戶滿意度，未見得就是煙草客戶服務能力、水平的真實還原，大家看在錢的份兒上，能夠容忍一些無傷大局的“折騰”。與此同時，零售客戶對煙草也有新的更高期望，包括但不限于，穩定的市場預期，穩定的盈利水平，穩定的貨源保證，等等。　　

　　不能因為有了“最好水平”，就忽略了零售客戶的這些感受和反饋。　　

　　疫情之后，在煙草統籌做好疫情防控和復工復產各項工作，特別是2月20日以來全面發動、開足馬力的過程中，作為產業鏈的重要組成，廣大零售客戶同煙草一道同舟共濟、守望相助，在抓緊時間、加快節奏恢復經營的同時，也以極大的付出，甚至是做出了階段性“犧牲”來承接壓力、承擔困難，煙草在特殊時期、關鍵時刻講責任、有擔當，軍功章里也有零售客戶的貢獻。　　

　　事實再一次證明，500多萬零售客戶是行業值得信賴的伙伴。這種信賴，也進一步驗證了煙草同零售終端之間唇齒相依、榮辱與共的密切關系，以及零售終端的戰略性、重要性和全局性，更提示了高度重視、密切關注、有效化解零售客戶經營壓力、現實困難的緊迫性、必要性和自覺性。不管過去，現在，還是將來——作為煙草產業鏈的末端和出口——終端活，產業興。　　

　　在行業生產經營不斷恢復、持續向好的背后，零售客戶仍然承擔著需求不旺、動銷不快、盈利不足、庫存不低的經營壓力。當然，壓力的大小、消化壓力的難度和過程，會因為不同區域、不同類型、不同品牌而有所不同，但壓力就是壓力，做個不恰當的比喻，零售終端就是煙草的B端，消費者才是C端，面向B端的壓力轉移要比面向C端的壓力釋放要快速和容易。　　

　　更重要的是，在生產沒有完全恢復，需求沒有完全打通之前，零售客戶都還要持續面對這樣的壓力。　　

　　事實上，“急客戶所急、幫客戶所需、解客戶所難”早就不是認識問題，對于客戶服務的重視早已成為行業共識，但之所以一再地口號化、形式化，歸根結底還是不知道、不清楚、不能準確把握客戶到底“急”什么、“需”什么、“難”什么，一個是主觀上還是沉浸在“我為你好，你就應該好”的思維慣性中，另一個是客觀上缺乏這種摸清實際情況的能力。　　

　　前一個問題的解決，關鍵還是產業對零售終端的定位，究竟把零售客戶作為管理對象，還是服務對象。這個定位，不是看嘴巴上怎么說，而要看行動上怎么辦。很多時候，我們主觀上為零售客戶著想了，主觀上覺得這樣是為零售客戶好，就OK了，至于說，零售客戶到底需要什么，這么做對零售客戶有多大好處，已經不重要，或者說不被關注。　　

　　后一個能力的提高，核心是提高卷煙營銷網建的質量，評價卷煙營銷網絡不是賣多少數量、多少結構的煙，而是以什么樣的質量、什么樣的效率賣煙。以這次疫情應對為例，盡管2月20日到29日這10天時間以超常付出實現了由負扳正，但物流配送所表現出來的“剛”與“慢”，不僅距離盒馬鮮生等一流企業有極大差距，也遠遠落后于社會物流的發展進步。　　

　　我們高興地看到，有越來越多的商業企業正在盡最大努力幫助零售客戶“解燃眉之急”，比如說：爭取稅收減免的政策支持，聯手銀行提供低息貸款，幫助零售客戶擴大經營范圍，等等。這些做法，既是解決現實困難、紓解當前壓力的有效途徑，也體現了煙草同廣大零售客戶同舟共濟、共克時艱的言出必行，拜托有關方面在具體落實的時候，能夠更耐心、更細致一些。　　

　　更可喜的是，一些在疫情期間，原本屬于應急的做法——類似于線上拜訪、線上宣傳、線上服務——正在有效地固化下來。盡管有諸多不理解也要執行、理解更要執行的外部限制，但煙草也不應當過于脫離這個時代，客戶服務的數字轉型畢竟是相對封閉條件下的準內部優化，做什么、怎么做、做成什么樣完全取決于煙草的態度，現在轉還不晚、還來得及。　　

　　長遠地看，“幫零售客戶賣煙”才是頭等大事，“把煙賣給零售客戶”只是庫存轉移，只有“幫零售客戶賣煙”才能真正抓住卷煙銷售這個“牛鼻子”，也才能真正把產業鏈的出口打通。一方面，要把有限的營銷資源更科學、更合理、更有效地用在需求打通、消費激發上；另一方面，要積極借助互聯網+幫助零售客戶提高跟進需求的能力。　　

　　還要看到，“野蠻人”對于煙草零售終端的覬覦毫不掩飾，他們已經付諸于越來越多的具體行動，這是挑戰，亦是動力。只有真正“急客戶所急、幫客戶所需、解客戶所難”，煙草和零售客戶才會“樹都根連根，云都手拉手”。