對于品牌做大，我們既有情緒上的強烈熱切，從百萬箱品牌到百萬箱產品，再到兩百萬箱品牌、兩百萬箱產品，整個行業對大品牌，既有危機感，又有緊迫感，“大”是第一目標，甚至是唯一目標；又有心態上的理所當然，好像品牌“大”了，實力也就強了，競爭力也就起來了，這些百萬箱、兩百萬箱、三百萬箱品牌當然可以縱橫馳騁、所向披靡。

　　情緒可以理解，心態也可以理解。

　　在上一輪改革周期——品牌格局和市場秩序的塑造——整體上都是圍繞做大品牌而展開，既對存量采取了強有力的重組整合，退的退、減的減、合的合；又對增量實行了嚴格的市場準入，收緊了三類以上產品的開發投放。這一階段，依靠品牌數量的大幅減少為品牌做大創造了條件，實現了很多歷史性的突破，也奠定了直到目前的基本格局和整體秩序。

　　一方面，大品牌的主體地位很牢固。以中高端產品來看，2020年1-9月，重點品牌占全國中高端市場的銷量比重超過95%，“雙15”品牌的銷量比重也接近80%，考慮到一些品牌對二類煙的戰略性收縮，大品牌一類煙的市場份額還要高出不少。最近若干年，重點品牌的銷量排名其實沒有太大的變化，與其說擔心大品牌地位不保，不如講操心格局固化與板結的風險。

　　另一方面，大品牌的增長又確實還欠缺一些說服力。前9個月，重點品牌占中高端市場增量的比重只有86%，低于，市場比重9個多百分點，“雙15”品牌的比重更是只有56%，即便把二類煙主動控制收減、拉低增量的因素考慮進來，“雙15”品牌占一類煙的增量比重比市場份額也要低差不多17個百分點，很多品牌有肉眼可見的增長乏力。

　　對于大品牌未來的路徑設計，行業層面給出的意見是發力中高端產品，體現出了穩定銷量、提升結構的通盤考慮，但很顯然，一類煙才是決定命運的決勝戰場，這也從很多品牌對待二類煙的態度上得到了驗證。插播一句，和上一個改革周期，大家拼命下延產品線來實現最短時間、最快效果的達成目標相比，今天的大品牌并不愿意用二類煙來湊數占位。

　　如果用一類煙這個維度，就會對大品牌的現狀有更進一步的觀察和發現。1-9月，一類煙前10位品牌排名沒有意外，但從11位開始就有很多不是意外的意外，“天子”、“嬌子”超過20萬箱，“鉆石”突破18萬箱、“金圣”達到15萬箱，尤其“嬌子”和“鉆石”是用高一類煙實現的增長。它們都不是“雙15”品牌，但市場表現和品牌活力肉眼可見的更好。

　　在整體面上的這些數據還原背后，有客觀的困難。一是嚴格的價格管制，讓品牌很難通過價格調整來應對通貨膨脹和消費升級，也帶來近乎無解的價值固化。二是規模化稀釋了價值感，也制造了必然的審美疲勞，面對年輕化、個性化和不斷升級的消費升級，大品牌就有些力不從心。三是相比于小品牌在本土市場的厚愛三分，大品牌很多時候面臨著市場策略的一視同仁與場外因素的一再干擾。

　　更有主觀的問題。大品牌的增長乏力，說到底，還是老生常談的饑餓感不足、創造力欠缺，對于大宗產品的維護固然會消耗大量的時間和精力，卻也因此滋生了不好動、不想動、不能動的路徑依賴，而在可以也必須大膽創新的地方，又呈現出強烈的囿于傳統，再加上大宗產品的根深蒂固，消費者往往有不過如此、新不如舊的對比與反差，也很難吸引到新增消費群體。

　　這樣的困難和問題交織在一起，就構成了在大品牌眼里不言而喻而又無可奈何的無序競爭，無序競爭，或者說，過度競爭，低效競爭是原因嗎？當然是，而且還是非常重要的原因，但不能被唯一化、夸大化。我們更希望大品牌能從自身上找問題、找原因，或者更直白地講，不希望大品牌接下來進入到姥姥疼、舅舅愛的溫室成長。

　　實際上，大品牌的進一步做大，要考慮兩個方面的情況。

　　首先是如何激發大品牌內生動力的問題，然后才是如何為大品牌護航引路的問題。短期內的辦法，倒是不難，畫跑道、定規則都有成熟而成型的思路和辦法，用技術手段夯實大市場的基礎也已準備就緒；更長遠一點，要給大品牌壓力，“136”、“345”的目標導向是一方面，引導和鼓勵大家用正確的方法做正確的事情，適度競爭是更重要的一方面，正確之上還需要壓力。

　　修高速路很重要，讓不同類型的車輛各行其道也很重要，縣道鄉道任誰都跑不快，拖拉機開上超車道也還只是拖拉機的節奏，可歸根結底還是要自己跑得起速度。如果大品牌不夠興奮、不夠緊張，缺乏活力、缺乏，這是比內卷更危險的內卷，如果用非市場的手段和力量來加快品牌做大的過程，相當于用解決內卷化來制造新的內卷化。

　　以“中華”為例，2015年必要的銷量回調之后，“中華”的銷量就進入到平臺期，市場份額也一直在緩慢下移，這里面當然有其它品牌不斷沖擊、一再切割“中華”基本盤的原因，但“中華”解決問題的方法和思路來自于以中支為代表的技術創新。所以今年前9個月，盡管銷量沒有增加多少，“硬中”、“軟中”還有減量，但品牌狀態是起來的，勢頭也是好的。

　　反面的例子，遠有“大豐收”的遺憾，近有“百年紅”的黯淡，那么大的政策力度，那么強的合作意愿，那么好的資源配置，到最后仍然虎頭蛇尾、不了了之，真真是殷鑒不遠。這難免讓人有用力過猛的擔心，不希望好心辦壞事，這樣做大起來是非常簡單的事情，但這樣的做大并沒有太高的技術含量，沒有太大的實際意義，也經不起任何的風吹雨打。

　　更大的挑戰，則是面對需求不斷地、持續地、不可逆地個性化、多元化，有限的品牌數量、產品組合能否合理滿足市場需求、有效穩定銷量規模？也就是，更好地涵養更加豐富、更加多樣、更加立體的品牌生態。在大存量、小增量的市場語境中，對存量做足減法是必然而必要的，可以為大品牌做得更多；但要做好增量的加法，大品牌也需要做得更好。

　　當然，如果走到類似于“中石油”、“中石化”那種只認廠牌、不論品牌只提供98＃、95＃汽油的那一步，今天討論的所有一切都毫無價值。