更高層次、更高水平講了很多年，印象當中，自2003年工商分離以來，隨著省級工業公司正式組建并逐步理順之后，就一直有更高層次、更高水平的呼吁和主張，每每到大品牌遇到困難、面臨阻力的時候，這種呼聲就尤其的強烈。

　　更高層次、更高水平之所以遲遲沒有實質性的步伐，大概有幾個方面的原因。

　　第一，利益協調。不同利益主體的平衡與兼顧，行業內部好說，以省為單位也好操作，但更高層次、更高水平涉及這么大的體量，牽涉面又如此廣泛，單純依靠行業的力量，協調好方方面面利益訴求的難度可想而知，如果沒有這個前提，后續的動作根本無從下手。　

　　第二，管理難度。從工商分離的經驗看，不管是跨省，又或者省內，管理磨合、品牌情結、文化融合都遠比想象當中要難，過程也比預期的要長，內耗在某種程度上比過度競爭更具破壞性，而企業的管理能力、運營體系也是經歷了長段時間的積累和完善才達到今天的水平。　

　　第三，自主發展。以目前的企業實力、經營狀態和品牌表現，特別是經歷工商分離又挺過提稅順價正面對需求多元的機會釋放，顯然并沒有太過于直接的危機感，反而有時不我待的興奮感，再加上自主發展始終事關尊嚴、夢想和榮譽，不到勢在必行，很難積極主動。　

　　這些情況，在今天并沒有呈現出明顯的改變。

　　一方面，之前的問題、困難并沒有自動消失，以前面臨著的利益協調、管理難度、自主發展，現在仍然不同程度存在，同時還有一些新的矛盾、壓力，未來也不會隨著企業規模做大就自愈，反而是需要解決好這些問題才能促進更高層次、更高水平的向前一步。

　　另一方面，壓力很大，但動力不足。對于更高層次、更高水平，大家都有壓力，大企業是爭取主動的壓力，小企業是捍衛發展權的壓力，但高度計劃性構成了事實上的板結化，大企業往前一步缺乏主動的空間，而小企業往前一步缺乏主動的必要。

　　所以，在具體動作之前更嚴謹、更審慎、更漸進，是必然的，也是必要的。純技術角度，未來的更高水平、更高層次——以品牌為紐帶，圍繞優化生產力布局，要素市場化配置有五種可能：　

　　第一種，劃定規模盤子。

　　或者說，圈定企業數量，先明確到底保留多少數量的企業主體，然后就能得出企業規模的基本條件，并以此來引領合作的方向和對象。就像當初工商分離，以省為單位，夠格100萬箱就獨立，達不到就只有報團取暖。　

　　看似簡單粗暴，實則高效易行。　

　　以目前的銷量規模和未來的發展趨勢，500萬箱是潛在可行的規模起點，這個500萬箱有幾層意思：一是以500萬箱為門檻；二是未來可以允許5-10個主體的存在；三是500萬箱、800萬箱、千萬箱都有基礎和條件，能夠形成類似于“136”、“345”一樣的梯次化。

　　第二種，就近的連片集群。　

　　西南，華中，華東，五大板塊也好，七大區域也罷，這種就近連片集群有最廣泛的民意基礎，也有理論上最可行的操作空間。　

　　這里面的問題是，現在的格局版圖已經形成了根深蒂固的東強西弱、南大北小，除了云南在西南區域是毫無爭議的龍頭老大，東部和南部的幾個大塊頭，誰都不差，誰也都不服誰，哪個當龍頭，誰來定主動，并不是一件簡單的事情。　

　　還有一點，在長三角、珠三角經濟發達地區，地方政府對于煙草的重視和投入是不一樣的，當新的主體確立之后，如何來保持相應的支持力度，也需要提前量的考慮。　

　　第三種，品牌的互補性。

　　兩紅整合的磕磕碰碰，歸根結底還是“云煙”、“玉溪”兩大品牌的瑜亮之爭，兩個品牌實力都超強，產品線又針尖對麥芒，誰也不比誰差，企業內部不好平衡，商業渠道很難把握。即便像“白沙”、“芙蓉王”的各有所長，也還是犧牲了“鉆石芙蓉王”的前景。

　　理想的狀態，當然是以強帶弱。　

　　短期內還好說，品牌實力有差距，主要是進一步明確定位、形成區隔、差異發展，只需要時間換空間，最終完成1+1>2，同時還可以發揮小品牌的靈活優勢，彌補覆蓋大品牌的不想做、不愿做、不好做。　

　　但到后期，一定面臨著品牌的取舍，這既是問題，又是影響更高層次、更高水平的重要因素。

　　第四種，響應國家戰略。　

　　這個不多講。　

　　作為負責任、講擔當的行業，任何時候執行國家戰略都是毫不含糊，更高層次、更高水平也一定會自覺融入到國家戰略當中。　

　　長江經濟帶，大灣區建設……

　　第五種，牽線搭橋、你情我愿。　

　　政府層面的牽線搭橋，行業層面的穿針引線，企業層面的你情我愿。　

　　一個契機，就可以捅破窗戶紙。　

　　在大的方向更加清晰、更加明確的前提下，大家都會提早準備，也會爭取主動。這個時候，各種信息和意愿的交換，也會產生一些積極的反應，在變被動為主動的過程中對更高層次、更高水平形成正向促進。　

　　當然，這些只是純技術性的觀察與打量。　

　　在工商分離之初，行業提出“大市場、大企業、大品牌”，而寫入七個堅持和發揚的則是“大品牌、大市場、大企業”，這不是簡單的順序調整，背后反映了深刻的內在邏輯，凸顯了“大品牌”的至關重要，對于“大品牌”，營造氛圍是必然的，壓力倒逼也是必要的，過度競爭是重要原因，但不能絕對化、唯一化，還是要從品牌身上找問題、找解決的辦法。　

　　現在癥結所在就是大品牌活力不足，大品牌的帶動能力不足，除了蘇浙滬和湘鄂，其它企業，包括云南都沒有拿出具有成長性和說服力的品牌表現，能夠保證自己的日子過好沒問題，但至少現在還帶不動更大范圍。沒有大品牌的活力激發，沒有大品牌的示范帶動，沒有這些方面的準備成熟，更高層次、更好水平就難免緣木求魚、事倍功半。

　　品牌不強，企業再大又如何？

　　所以，激發品牌活力仍然是眼前的當務之急，在不夠“大”是問題，但“大”就一定能解決問題？當中，筆者和很多朋友有著深入的探討，確保“大品牌”的主體地位沒問題，但“大品牌”自己也要緊張起來、興奮起來。基于行業的長治久安，“大品牌”不是身份標簽，而是更大的責任擔當，“大品牌”不是沒有這個條件能力，而是更多的耐心韌勁。

　　當大家都在關注更高層次、更高水平，本身就是極好的動員和醞釀，對于19字定調的改革創新，一定會是怎么改更好的積極推動，我們對此充滿信心。