2020年前10個月，重點品牌整體實現了商業銷量、單箱均價、銷售收入“三個穩步增長”，特別是市場份額邁上了從8到9的新臺階，牢牢占據了主導地位。如果再進一步細化到三類以上產品，尤其在一類煙重點品牌實現了更高的份額比重、更快的增長速度、更大的增量提供。大品牌的表現，既有穩的夯實，也有進的作為。

　　自“136”、“345”發布以來，效果和作用正在不斷地呈現出來。

　　一是校準了方向。在很長一段時間，規模做大是第一位的，甚至是唯一的目標，做大規模當然沒有任何問題，但為了做大規模不計后果、不顧長遠顯然就有問題，上一個品牌周期為了做大規模而下延產品線的不在少數，后來的結果大家都看到了，現在把方向和重心明確在中高端產品上，要做大規模，但不能以犧牲結構、犧牲狀態為代價。

　　二是明晰了目標。在“532”、“461”之后，“136”、“345”之前，品牌發展在某種意義上有一個空窗期，到底以什么樣的狀態、什么樣的方式實現什么樣的目標，沒有太多的系統性、整體感。“136”、“345”從中高端產品和銷售收入兩個緯度勾勒出六個層次的目標定位，把“532”、“461”打下的基礎、建立的標準又往前推了一大步。

　　三是確立了秩序。有那么幾年時間，市場秩序、品牌競爭是很混亂的，品牌策略有點“亂劈柴”的意思，大品牌慌了心神、亂了陣腳，小品牌不守規矩、不安本分，無序競爭、過度競爭、低效競爭制約了品牌發展。明確“136”、“345”之后，再加上新品開發、市場配置、營銷資源等方方面面的規范要求，大品牌做什么、小品牌怎么做就非常的明確和清晰。

　　四是穩定了節奏。“136”、“345”的目標很務實，實現目標的進度安排也很務實，這樣的務實傳遞給下來就是增速合理、貴在持續的整體要求，大家追求的不是眼前的立竿見影，更多籌謀的是未來三到五年的長遠可持續，少了一些急功近利，更多幾分風物長宜放眼量的境界。所以，在疫情防控、復工復產最吃勁的階段，不亂；到，不怠。

　　這樣的表現，也奠定了“136”、“345”在未來十四五期間的主導與主動。

　　盡管明確了“136”、“345”的發展方向，但目前的品牌評價體系仍然沿用了三類以上產品為主要指標，筆者的理解，一來三類煙仍然有接近半數的市場份額、幾千萬箱的體量規模，對于穩定銷量、滿足需求有著舉足輕重的作用；二來為那些三類煙為主體的重點品牌提供必要的過渡和緩沖，是合理的鋪墊與銜接，也符合穩中求進、穩中有為的整體定調。

　　不過，“雙15”排名雖然有官方背書，但在現實的結構壓力和持續的結構提升面前，更像是學歷頒發，而絕非對應的能力反映，拿到“雙15”排名并不安全，也不保險。而且，“雙15”太穩定了，過于的穩定必然滋生品牌惰性，一些品牌增長乏力、活力不足、后勁不足的問題已經非常突出，“雙15”排名的導向作用就不夠明顯，標準也相對偏低。

　　正因為此，“雙15”排名需要新的思路，一是標準要提高，考慮到單箱均價早已進入3萬元+和產業對于結構提升的訴求，一、二類煙顯然比三類以上更有說服力；二是排名要集中，目前的“雙15”分別取了前15位品牌，剔除掉重疊排名也還是相對有些偏多，如果取前10位，會更集中一些。三是壓力要傳導，“雙15”太安穩，沒有降級掉隊的風險，自然就沒有向上向前的動力。

　　相對于“雙15”的總體穩定，“雙前十”或許更能提供有益的壓力倒逼和活力激發。

　　短期內，中高端產品銷量前10位、銷售收入前10位是比較可行的指標設計，現在一、二類煙的份額比重已經超過三類煙，接近半壁江山的市場規模足以支撐、滋養300萬箱大品牌和若干個200萬箱、百萬箱的品牌集群，用一、二類煙來排名也更符合“136”、“345”的政策導向，有利于大品牌的注意力集中和資源優化配置。

　　中長期，一類煙銷量前10位、銷售收入前10位將會成為大品牌真正的大舞臺，按照目前一類煙的發展勢頭，特別是普一類煙在最近幾年所呈現出來的主流化、基座化，一類煙顯然要比二類煙更具結構上的空間感、成長性，即便下一步價類調整，接近或者至少200元+也才是品牌發力的主攻方向，二類煙可以一時解渴，但無法長期補水。

　　這樣一來，如果先用中高端產品銷量前10位、銷售收入前10位來打表排位，除了距離“136”、“345”的差距之外，目前銷售收入的第10位和中高端產品的第9位、10位都還有很大的變數，在其位的品牌位置并不牢固，后面的品牌也有沖上來的機會，立馬打破了“雙15”的穩定性，不進則退、慢進也是退，能上能下、有進有退的壓力撲面而來。

　　在對“雙15”有客觀評價的同時，也要對今年以來的品牌表現有更加清醒的認識。

　　第一，厘清增長的欺騙性、麻痹性。除了對普惠式水漲船高要有更加冷靜的判斷、抽絲剝繭的拆解，更多對比中高端產品增長、結構提升速度、新產品發展質量等結構性指標之外，對于那些依靠低端產品實現的增長，依靠本土市場實現的增長，在含金量和可持續上都要打折扣、打上問號，不能沉浸于這樣的低質、低效增長當中。

　　第二，“雙15”中的結構困難戶。今年前10個月，“雙15”中還有1個單箱批發均價低于2萬元，5個在3萬元以下，再加上5個單箱批發均價低于全國平均水平且增長跑輸大盤的品牌，對于這些品牌，這樣的結構水平，尤其高端產品缺乏影響、不成體系、欠缺勢能，到底繼續以時間換空間，還是抓緊讓跑道、騰空間，最起碼需要更加明確的各行其道。

　　第三，變革與轉型比增長和擴張更迫在眉睫。隨著重回稍緊平衡正確軌道，再加上卓有成效的宏觀調控，未來幾年的穩定和增長是有把握的，這也是大品牌發展的最大基本面，但面對咄咄逼人的新物種、新勢力和不可逆轉的新趨勢、新需求，比欠缺技術能力更大的制約是思維視野的局限，如果僅僅滿足于眼前的增長，失去的就不只是品牌的機會，還有產業的未來。

　　還是那句老話，希望大品牌能夠更緊張一些、更興奮一些、更銳利一些，而不是只能等待依靠“精心呵護”。