或許是因為之前品牌發展太長時間停留在散、亂、弱的層面，讓我們對于大品牌有著強烈的追求和期待，沒有什么比品牌做大、比大品牌成長更提振士氣、振奮人心，不過，自百萬箱、200萬箱、300萬箱大品牌及至百萬箱、200萬箱大產品的批量出現，又培養起整個行業對于大品牌過于根深蒂固而又習以為常的認知。

　　什么意思呢？

　　大是必然的。大家對于品牌做大有超乎尋常的熱情，最先籌謀的不是結構高不高，特色足不足，風格鮮明不鮮明，未來路徑清晰不不清晰，而是不管怎么樣先把規模搞大再說，包括上一個品牌發展周期，林林總總不一而足的貼牌式整合，以及口嫌心直的下延產品線，無不為了做大規模，也進而一度形成了大就是強、大才能強的必然。

　　大也是自然的。對于大品牌的做大有著超出實際的自信，不僅做大，依靠超常規、大強度的政策支持、資源聚集、市場傾斜的過程有過于簡單的總結，又往往對品牌實力、市場基礎、消費忠誠有高于實際的感知，逐漸地建立起大品牌的大來得理所當然，大品牌繼續做大看似自然而然，忽略了繼續做大的困難和壓力。

　　所以，“大”成為了某種事實上品牌實力和發展目標的唯一化、絕對化。

　　在之前可以依靠銷量增加、結構提升雙輪驅動的產業語境中，做大規模確實更具成長性，也主導并驗證了大品牌策略的成功，但進入到只能通過結構提升單核牽引的發展階段，再疊加上消費群體和市場需求的急劇變化，大品牌增長乏力、活力不足的問題就不斷呈現出來，而且不是一兩個大品牌，或者只是結構較低的大品牌。

　　以2020年1-11月為例，盡管大品牌整體保持增長，包括幾個基座較沉、結構偏低的品牌也都有很不錯的指標呈現，但只要增加數據顆粒度，就會發現大品牌的核心產品，除少數高結構和創新品類普遍增長非常，甚至需要新產品來填坑，而這些普遍同比增幅很大的新產品往往又還沒有真正扎根下來，大量上柜型銷售、嘗試性消費。

　　不是大品牌不努力，而是碎片化、個性化、差異化的趨勢不可逆。

　　在信息不對稱、傳遞不充分的時候，從眾心理影響甚至主導了消費決策，不知道買什么好，跟著大多數人買、學著別人買就不會錯，現在不僅咨詢極為發達，隨時可以搜一搜、比一比，而且物質提供更加豐富多樣，也不斷激勵消費者不再從眾隨大流。更大的背景，則是自我意識的覺醒，更在意是否彰顯個性、體現審美、表達情趣。

　　同樣以1-11月為例，大品牌也要依靠創新品類才能維持增長，雖然大品牌依靠創新品類實現了增長，但正如我在大品牌的不好做與做不好和大家探討的那樣，大品牌的創新品類、細分產品表現低于預期，也遜色于很多小品牌品牌，大品牌做小市場還做得不夠好，沒有把小市場做出質量。

　　分析原因：

　　一方面，大品牌沉湎于過去既有的路徑依賴、產品自戀、技術自滿當中。在品牌做大過程中所形成和累積下來的經驗做法，反而成為了束縛產品創新的條條框框，傳承發揚變成了故步自封，品牌和市場之間也互有濾鏡，品牌覺得自己很不錯、做得很好，而消費者卻感覺不過如此而已，和過去比沒有太大差異，和別人比沒有明顯優勢。

　　另一方面，大品牌面對小市場的心不在焉與有心無力。大品牌之所以有這樣的表現，確實有主觀上的不夠重視，相比于存量的基數，這些增量很難調動品牌的積極性、參與度，無心插柳、錦上添花顯然無法同全力以赴相提并論。再加上小市場多少有點“螺螄殼里做道場”的意思，大品牌的“大”反而是劣勢，身段不夠靈活、反應不夠迅速。

　　所以，大品牌首先要解決對大以及做大的路徑依賴，對繼續做大的可能性、可行性要有更加清醒的認識。這其中包含兩個層面：第一是大產品的不可能，穩定規模、穩定市場、穩定狀態已然不容易；第二是品牌規模持續擴張的不可能，至少新的動能還沒有形成。可以作為參考的是，“136”、“345”目標的“1”為什么不定得更高，甚至都不是整數？

　　接下來，才是大品牌做小市場的技術。

　　第一，要有做小市場的態度。做小市場，顯然不是推出，哪怕頂著創新特色、個性細分的名義新產品就能有所斬獲，大品牌的影響力能夠覆蓋到商業渠道、零售終端，可以減少溝通成本、提高溝通效率，甚至能夠更好地刺激消費者嘗試欲望，但基本上僅限于此，以過去很多大品牌的這些產品表現，并不足以證明真正用了心。

　　其次，要有對小市場的洞察。發現小市場，新的市場細分很難，又不難，就像前些年的案例，海爾發現很多家庭嬰兒衣物，常規洗衣機洗不干凈且凈重量又偏小，率先推出嬰兒專用洗衣機，眼睛只是盯著大趨勢、大市場、大需求是斷然發現不了這些市場機會。反過來，云霄貨的無孔不入，靠的不是異想天開，而是細致入微。

　　第三，要有做小市場的能力。客觀地說，大品牌的諸多束縛并不完全因為思想不夠解放，維護存量不僅要消耗大量的精力投入，也由不得輕舉妄動，但成熟產品的增長乏力是事實，市場細分化、碎片化也是事實，市場是守不住的，消費者也是留不住的，做小市場更離不開消費洞察、美感表達和有溫度的情感連接。

　　實際上，小市場的“小”，既是絕對的。和之前的大市場，習以為常的“大”相比，小市場要更加細分、更加碎片，如果對應到具體市場還要更加瑣碎一些，一方面已經很難輕易培育出動輒幾十萬箱的傳統意義上的大產品，更有可能是一些小而強、小而美的獨角獸產品；另一方面到具體市場對細分產品也要有配套的政策措施，要給空間機會。

　　這個“小”，又是相對的。國內市場足夠大，哪怕爭取到1%、1‰的市場份額，換算下來的絕對量也是不小。這兩年表現突出的創新特色、個性細分產品，“中華（雙中支）”兩三年時間干過了10萬箱，“貴煙（跨越）”今年也突破了20萬箱，這樣的增長是有含金量的，這樣的細分市場也貢獻良多，小市場同樣可以大作為。

　　以新銳品牌“元氣森林”為例，和“可口可樂”、“百事可樂”、“農夫山泉”、“康師傅”這些巨頭相比，它的實力非常孱弱，跟在這些品牌后面殘渣剩飯都撿不到。但“元氣森林”選擇無糖蘇打水為切入，主打0糖0脂0卡，因為率先使用赤蘚糖醇這種無糖甜味劑，使得“元氣森林”以當前市場上口味“甜得最自然”的無糖飲料順利出圈。

　　在這個意義上，做小市場的本質就是創新特色、個性細分，也離不開大品牌像小品牌一樣俯下身子、放低身段。