煙草在線據《中國煙草》報道

　　“老專賣”遇到新“新拐點”

　　19世紀末，世界風云變幻，硝煙四起。1898年，為了增加財政收入、籌措戰爭經費，日本政府頒布《煙葉專賣法》，設立大藏省專賣局，開始對煙葉實行專賣制度。1904年，又對卷煙的生產和流通實行專賣。1949年，專賣局改組為日本煙草專賣公社，全面負責日本的煙草生產、銷售、進出口和鹽業等專賣業務。經過35年的壟斷經營和發展，1984年專賣公社生產和銷售卷煙已達到約600萬箱，國內市場占有率近100%。但是，在美英等國家要求日本開放市場、西方國家私有化浪潮沖擊和國內民營化改革呼聲高漲等各種力量的聯合“催生”下，1985年，日本廢除了煙草專賣制度，成立日本煙草產業株式會社（以下簡稱“日煙”），實行了87年之久的“老專賣”退出了歷史舞臺。

　　“取消專賣，地動山搖。”在廢除專賣、開放市場，特別是1987年4月取消卷煙關稅后，菲莫、英美等跨國煙草公司的產品蜂擁而入，日煙在國內的卷煙銷量持續減少。比如，2006、2009、2011、2013年，其國內卷煙銷量分別為349.8、303.8、216.8和240.2萬箱，和實行專賣制度的最后一年即1984年相比，日煙在國內的卷煙銷量下降約60%；市場占有率也不斷萎縮，從輝煌時期的幾乎100%一度狂跌到50%左右，昔日的“老專賣”遇到了生死攸關的“新拐點”。

　　然而，“生姜還是老的辣”。面對一系列“新拐點”，日煙使盡渾身解數，及時采取了諸多新思路、新措施，有力地扭轉了卷煙產銷總量下滑的趨勢。2013年，日煙在國內卷煙市場的占有率恢復到61%；在全球170個國家和地區銷售卷煙1073萬箱，比2012年的1065.8萬箱增長0.67%，其中海外銷售832.8萬箱，占日煙卷煙總銷量的77.9%；實現銷售收入23998億日元（約合210億美元），同比增長13.2%，實現營業利潤6483億日元（約合57億美元），同比增長21.8%（見圖1）。2013年，日煙名列“世界500強”第459位，成為除中國煙草總公司以外的名副其實的世界第三大跨國煙草公司。

　　那么，“老專賣”到底是如何戰勝一個又一個“新拐點”的？個中原因眾說紛紜、一言難盡，但我認為，國際化、顧客、品牌和人才等四箭齊發射中“拐點”是最重要的“秘密武器”。

　　沒有國際化，就沒有日煙

　　日煙射向“拐點”的第一支“利箭”就是國際化。日煙認為，卷煙是附加值高、具有大規模生產和流通優勢的快速消費品，具有“萬國共通”的產業特性，寡頭壟斷和國際化趨勢在所難免，沒有國際化，就沒有日煙，必須堅定不移地走國際化道路。為此，半個多世紀以來，特別是最近30年來，日煙先后在美國、巴西、英國、比利時、俄羅斯、埃及等國家和地區投入總計約300億美元的巨額資金，收購了10余家大大小小的卷煙、水煙、電子煙、手工卷煙、煙葉生產、卷煙銷售等煙草公司，收購范圍橫跨亞非拉和歐美等五大洲。尤其是1999年投入77.9億美元收購當時世界第三大跨國煙草公司—美國雷諾.納貝斯克的海外業務，使日煙的海外卷煙銷量比1984年增長10倍，突破400萬箱，一躍而成為全球煙草行業的“老三”，徹底改變了國內卷煙銷量下降“拐點”所帶來的被動局面，引起了煙草界的震動。2007年，日煙又千方百計籌集資金，投入147億美元的“重磅炸彈”，收購當時英國第三大跨國煙草公司——英國加拉赫集團，使海外卷煙產銷量增加2倍，首次突破800萬箱大關，一舉改變了世界煙草版圖。通過30年來大規模的收購、擴張活動，日煙的卷煙產銷量、實現稅利不僅沒有出現“拐點”，反而突飛猛進、大幅上升。2013年，日煙在世界70個國家設有辦事處、擁有25家卷煙廠和5家其他煙草工廠，在約120個國家和地區開展煙草事業，僅日本煙草國際公司（以下簡稱“日煙國際”）在海外就銷售卷煙833萬箱，占日煙卷煙總銷量的四分之三以上。2013年，日煙海外煙草事業實現銷售收入12700億日元，占日煙銷售總收入的52.9%，超過“半壁江山”，而國內煙草事業實現銷售收入7103億日元，僅占日煙的29.5%；海外營業利潤占日煙總利潤的55%（其中僅日本煙草俄羅斯公司實現的營業利潤就占到日煙總利潤的20%以上），明顯超過了國內營業利潤。真可謂“東方不亮西方亮，堤內損失堤外補。此消彼長保發展，放眼全球多思量”。海外業務已經成為日煙卷煙產銷量的“重頭戲”、主要利潤來源和企業發展的“發動機”，是扭轉卷煙產銷量下降趨勢的“最有力武器”。

　　緊緊以顧客為中心

　　思想指導行動，態度決定高度。2009年以前，和歐美等大多數上市公司一樣，日煙的經營理念也是以股東為中心。但從2009年開始，日煙根據歐美的經驗教訓和日本的實際情況，采取獨特的“混合文化方式”，將追求經營理念修改、調整為“4S模式”，即把提高以顧客為核心的股東、員工、社會四方面的滿意度作為基本思想，從根本上改變了企業的經營理念（見圖2）。為此，日煙在辦公室等場所廣泛張貼宣傳標語，要求每一名員工都要遵守“以顧客為第一，誠實行動”等3條行為規范和價值觀。

　　日煙認為，全球煙草顧客需要的多樣性不斷變化、增加，為了“全力以赴為滿足顧客增長的需要提供滿意和愉悅”，應通過對顧客傾向和意見、行業分析和市場數據等全面、深入的研究，將投資重點放在新產品研發上。比如，2013年，日煙在全球的研發支出達571億日元，通過收購而來的子公司開發出一款無煙氣煙草產品“普魯木”（“Ploom”），還在日本上市了一款新的無煙氣煙草制品“零度時尚”（“Zero Style”）。

　　作為一個全球化公司，日煙根據各地國情，不斷適應消費者需求的嶄新變化，增加產品的多樣性，大力開展營銷活動，努力提供“無微不至的營銷服務”。及時發布銷售網絡優化戰略，合并營業支店，適當提高卷煙價格，并根據零售客戶的情況，提供合適的營銷方案。同時，不拘泥于既成概念，打破常規，勇于挑戰，大膽創新，不斷提高研發、生產和物流的質量，改進制絲處理工藝，提供高附加值產品。此外，還通過開展“分煙咨詢活動”、“撿拾垃圾，愛我清潔街道”，倡導吸煙禮節，在公共場所建立吸煙室等辦法，為吸煙者和不吸煙者提供和諧共存的環境，盡可能為煙草顧客創造良好條件。

　　“旗艦品牌”沖鋒在前

　　市場是海，質量是船，品牌是帆。品牌是連接卷煙生產和消費者的“橋梁”，是企業沖鋒陷陣的“旗艦”。

　　日煙在國內開展的一切生產經營活動，都是為了發展品牌、維護品牌、鞏固品牌，使品牌沖出亞洲、走向世界。日煙開展的一切兼并、收購活動，都首先把眼睛緊緊地盯住品牌，把品牌作為出發點和落腳點。通過收購雷諾·納貝斯克海外業務，獲得了垂涎已久的“云絲頓”、“駱駝”、“沙龍”等國際一線品牌，不僅大舉進入北美、拉美等市場，而且煙草銷售遍及120個國家和地區，擁有15個卷煙廠。通過收購加拉赫，又獲得了“B&H”、“絲切”和“L&D”等世界知名品牌，終于“叩開”了歐洲、俄羅斯等傳統煙草市場中堅固的“大門”，有力地擴大了品牌數量，以及在世界市場尤其是在新興市場上的覆蓋面。同時，在全球擁有市場占有率第一、二位的品牌也由3個增加到12個。2013年，以“云絲頓”、“駱駝”、“柔和七星”、“絲切”等為主的“全球旗艦品牌”卷煙銷量達到533.2萬箱，占日煙海外卷煙總銷量833萬箱的64%，在全球卷煙銷量居第一、二位的市場發展到41個。日煙品牌的面更廣、點更多、線更長，“點面結合，全線豐收”，品牌戰略對日煙扭轉“拐點”、持續發展立下了“頭功”。

　　科學開發“最大資源”

　　日煙認為，國際化的最大困難和挑戰是人才，國際化的成功首先歸因于人才戰略的成功。人才是日煙的“最大資源”、最寶貴的財富，是“對企業未來成功和增長的一項投資”，一定要“在正確的時間內把正確的人放在正確的崗位上”。為此，把執行公正的待遇、公平對待員工，尊重多樣性、尋求多樣化人才等作為人力資源管理政策，為所有員工提供開放公平、成長發展的機會，最大限度地發揮員工的才能。

　　關心員工健康，鼓勵員工挑戰自我，促進個人成長。2013年，在日煙集團11個辦公場所內有14名全職醫療人員和34名公共健康護士，為員工提供體檢、咨詢等醫療健康服務，重新修訂了“職業安全風險預防五年規劃”。為了“豐富心靈”、“傳遞熱情和真實的感動”，通過開展“日本象棋賽”“高爾夫大賽”“JT排球小組”“文化論壇”等，在日本各地開展多種多樣的企業互動和體育運動。積極倡導員工參加公司內外的研修活動，強化公司內外網絡，開展多樣化的人才培養活動。適應網絡時代一大批年輕人的需要，采取多樣化的工作方式。

　　交流出感情，碰撞迸火花。加大員工和管理者之間、日煙和日煙國際人員之間的交流力度，提升適應全球化的能力。2013年，在海外煙草業務方面，大約90%的管理崗位都來自于其內部申請者；有3999人交流工作崗位，占日煙國際員工的15%左右；有162名日煙的員工到日煙國際工作，比2012年的136人又多出26人。

　　在“眼睛向內”培養、發現和使用人才的同時，日煙也把目光瞄向全球，在世界上培養、“收購”人才。一貫堅持派人到海外大學留學、培訓。上世紀70—90年代，以美國為中心，向商學院、研究和技術領域派遣留學生，同時還向歐美煙草企業、研究機構派遣員工學習交流，培養了第一批國際化人才，為日煙后來的海外擴張奠定了人才基礎。通過收購英國曼徹斯特煙草公司，掌握了海外企業管理等方面的人才，獲得了海外制造技術、提高設備和運營效率等方面的寶貴經驗。通過收購雷諾·納貝斯克海外業務，獲得了90多個國家的約12000名多樣