煙草在線轉自《內蒙古煙草》　　員工是執行的主體，一個企業執行力的最終結果是通過員工的行為表達的。對于煙草企業而言，存在的根本意義是維護國家利益和消費者利益。強調和強化執行力就是為了保證煙草企業持續維護國家利益和消費者利益。在一個具體的煙草企業里、在不同的時間、不同的職位，具體執行力是有差別的。管理者僅僅關心自身或者企業的需求，而忽略了員工個體的的具體價值追求，自然不能達到滿意的執行效果。我認為出現這種問題的根本原因是企業忽略了員工個體的具體價值差異。

　　現在的煙草企業，員工的價值需求都可以簡單地分為四種類型：學習價值、工作價值、職業價值和就業價值。員工需求價值的差異，強烈地體現在他的日常行為之中，如果視而不見，必定會降低工作熱情和效率，同時對煙草企業的穩定與管理手段產生巨大地沖擊。

　　學習價值

　　所謂學習型人才關注的價值主體是繼續學習的能力能否得到延伸。這種“學習能力延伸”一般包含兩層意思：現有的知識與興趣能否與實際工作緊密相聯、企業能否提供繼續學習的空間與途徑。這類員工如果這種內心的“學習價值”不能被發現和滿足，其他的條件(如高工資、受重視等)只是暫時的，一旦企業在管理上出現強制性壓力(如強調執行)或者員工找到機遇，一定會立刻走人。對于學習型員工，最好的管理手段是創造邊工作邊學習的氛圍和機會，比如成立課題小組、組織培訓、參加行業競賽等。

　　工作價值

　　一個地處省城的國有企業，由于企業的發展需要派人到外地分企業工作，雖然工資待遇比在省城工作同比每月增加50%，但是三個多月過去了，報名的人卻很少。通過員工訪談發現：這家企業80%以上的員工是“工作型”，即“穩定和安逸”是工作的目的和首要條件，對以“承擔新的責任或者破壞已有生活狀態”為代價，得到更多的收入及個人發展，他們往往說不。這種價值取向的員工，最關心三件事情：第一，工作地點和環境；第二，工資水平和福利待遇：第三，工作強度和管理壓力。如果在一個企業或者組織里，這樣的員工占據了主流，平均執行力是有的，但是過分強調或者短時間內提高某種執行力則可能是奢望，而且弄不好原有的執行力還會大打折扣。

　　如果企業或組織中工作價值觀的員工過多，而管理者又想盡快提高執行力，出路只有一個：引進淘汰機制，拉大收入差距，建立新型企業文化。

　　職業價值

　　對于員工而言，自身價值實現通常有兩種途徑，一種是職務發展。隨著能力和經驗的提升，職位和權利隨之升遷，價值得到體現。另一種是職業發展。鎖定某個職位或職能，通過工作和學習，從知識、經驗到技能不斷積累，爭取得到行業甚至社會的認可，從而實現自身價值。所謂的“職業價值”型的員工就是將職業發展看作自身價值的實現方式，因而它與職務發展型是完全不同的。當企業標準與行業或者職業標準的差距拉大時，如果企業標準低于外界標準，這種員工的穩定性就會較差，但是職業素養使他們的執行力是有保障的。如果企業標準大于行業或者社會標準，員工不會輕易跳槽，所以我們經常看到國際企業市場或營銷總監很少流動，銷售總監卻到處亂跑，道理很簡單，營銷總監相比銷售總監要職業化得多，因為銷售是要銷量的，甚至只看重銷量。

　　在一個企業里，職務型的員工很容易調動積極性，企業也有很多辦法提高執行力，比如與業績掛鉤、職務升降考核相連等：但是對于職業型的員工，這些激勵措施和辦法的效果不明顯，因為職業是這種人的生命，對于他們而言，正在就職的企業對自己專業能力的認可最重要。

　　就業價值

　　如果一個人選擇工作時的所有考慮只是為了謀生的手段，他就是典型的就業價值取向。這種員工的要求層次低。只要有份工作、能夠賺到錢就可以，農民工大多如此。對于這樣的員工，企業不能抱有很大的能力期待，更不能有專業上的過高要求，但是。這種人的執行力是可怕的，只要你肯獎勵，不管是物質的還是精神上的。事實上，有的煙草企業就是利用這種執行力得到了快速發展，有的甚至成為了主要競爭能力。

　　一個企業執行力的高低，除了管理者的認識與重視之外，還與很多因素相關，有無執行力主要是一個企業的執行文化和做事經驗問題，很多企業可能出在企業戰略從決策層到具體執行層的轉化上，也就是想法變成做法的轉化過程中，可能是決策層變化太快、太劇烈，可能是中間層缺乏積極動力和足夠的創新力去指導執行層面，執行層面則由于信息缺少，或理解偏差導致積極性不高等等。但重視、體察和滿足員工的價值需求是關鍵之一。不同的員工、不同的職位導致需求的差異，如果管理者忽視甚至漠視這種差異，一味地籠統強化執行力，結果只能是，新的執行力沒有產生，反而原有的工作熱情和執行力可能打了折扣。