2019年，工廠在公司“千億級產業”戰略目標的指引下，遵循“三步走”戰略實施路徑，聚焦公司戰略在工廠落地，全面、深入開展對標工作，奮力推進西昌卷煙廠打造“民族地區標桿工廠”。

　　領導參與，形成合力。遵從“統一規劃、分步實施、協同推進、全員參與”的工作思路，設立相應的組織機構和配套資源，構建了三個層次的對標管理推進組織機構。由廠長親自擔任組長、副廠長為成員的打造“民族地區標桿工廠”領導的小組對標管理領導機構，負責對標工作的領導和協調工作，負責對重大事項的決策，提供相關資源，負責相關工作和結果的審核評價；領導小組下設辦公室為對標推進的組織機構，負責對標管理的日常檢查、評價、考核，向領導小組報告相關情況；以部門職工為主體的專業改善小組為核心的對標改善執行單元，負責指標的改善提升。通過工廠各層級員工的廣泛參與，形成對標推進合力。

　　系統策劃，形成助力。堅持“系統全面、突出重點、分責實施、分步前進”的指導思想系統規劃。按照國家局分類對標工作要求，將工廠對標與“民族地區標桿工廠”建設置于工廠的工作大局，結合工廠實際，參考國家局對標指標，定義“民族地區標桿工廠”及主要評價指標，選定對標追趕的標桿工廠。

　　結合工廠目標管理，將對標指標與“民族地區標桿工廠”評價指標融入工廠目標管理體系，依據部門職責與指標的關聯程度進行分解，由職能與之關聯緊密的部門承擔，建立起自上而下、全面覆蓋、層級支撐的目標指標體系，確保目標設定科學合理、客觀可行，既突出導向性，又能促進改善提升；既結合工廠實際，又能適應公司和行業的發展要求；既聚焦工作重點，又針對薄弱環節。同時，依照SMART原則的要求，提出相關指標未來三年的提升目標，按照“當前水平較低的難點、瓶頸或短板指標作為改善提升重點，當前水平較高的指標主要關注其波動性，保持現有水平不退步的策略實施管理，堅持目標引領，充分發揮目標的導向作用，為指標的提升和“民族地區標桿工廠”建設的實現提供助力。

　　正負激勵，提供動力。完善目標績效考核，將目標績效管理和工資獎金分配緊密結合，建立起績效導向的激勵機制，強化目標考核與結果運用，強調賞罰嚴明，獎優罰劣，將目標績效評價結果應用于工資獎金分配和中層干部的考評，有效發揮目標績效管理與工資獎金分配的激勵和約束功能，充分調動干部職工積極性和創造力，同時加大目標責任考核力度，將部門考核與個人考核相結合，約束部門與個人的行為，通過發揮激勵機制的作用，為指標的提升和打造“民族地區標桿工廠”提供動力。

　　方法應用，挖掘潛力。對標工作和“民族地區標桿工廠”的核心任務是關鍵環節或重點領域的指標提升，按照“目標指引方向、流程識別價值、對標發掘短板、項目帶動改善、標準固化成果”的邏輯，聚焦短板和難點指標，有效利用工廠創新管理工作平臺，注重QC、六西格瑪和精益管理等工具、方法的運用，樹立和標桿比，向外不斷縮小差距；與己比，向內追求卓越的思想。堅持在原有的基礎上不斷取得進步的理念，充分發揮部門與職工的積極性，以改進工藝技術、提升設備效率、提高產品質量、降低消耗、降低運行成本等環節為關注重點，成立項目組，對生產、管理中存在的薄弱環節、短板問題積極開展課題攻關，遵循漸進的階梯式持續改善的路徑，不斷挖掘裝備、人員及管理潛力，著力破解技術難題、補齊管理短板，促進關鍵指標的進位提升。

　　總結經驗，提升內力。對標管理和“民族地區標桿工廠”建設工作，不僅關注指標的提升，更加注重蘊藏在指標背后的理念、方法、組織、流程特性的研究，不斷完善成果固化和推廣應用機制，優化成果轉化，加強成果的推廣應用，客觀科學地評估改善成果，及時分析總結提煉，大力引導促進成果轉化為專利技術，加強專利的申報，強化知識產權的保護，把好做法、經驗上升為工廠管理制度，努力將成果轉化為技術標準、管理標準、工作規范及作業指導書等標準文件，使成果在生產管理中得以充分應用，最終提升工廠工藝質量技術水平和生產運營管理水平。

　　實事求是，注重效力。對標管理和“民族地區標桿工廠”建設工作，始終在注重實效上下功夫，秉承實事求是的科學精神，堅持嚴謹務實的工作態度，恪守不練虛功只出實招的指導思想，著力于解決生產經營和管理中的實際問題，經過半年的努力，成效初顯，截止6月底，參考國家局2018年度對標數據，“卷接設備運行效率”、“氣流烘絲機出口水分偏差”、“單箱耗煙葉量”、“單箱耗嘴棒量”、“單箱耗商標紙（小盒）量”5項指標排名較上一年分別實現了不同程度的提升；有8項指標（值）較上年度得以改善，改善率達57.14%；“卷接設備運行效率”、“單箱煙葉消耗量”、“單箱耗嘴棒量”、“單箱耗盤紙量”和“單箱化學需氧量排放量”5項指標達到或優于標桿工廠。