煙草在線據(jù)《中國商報(bào)》報(bào)道　　作為第一家民營商超企業(yè)的上市公司董事長，王填關(guān)注的目光早已不僅僅局限在自身企業(yè)的發(fā)展上。在飽受質(zhì)疑、一直困擾中國零售業(yè)的盈利模式問題上，2011年的王填又幾次重申了行業(yè)應(yīng)該重建零供關(guān)系架構(gòu)，并鮮明地提出、踐行了用兩份合同的方式化解零供關(guān)系緊張的現(xiàn)狀。

　　2011年11月，在長沙召開的中國連鎖零售業(yè)大會(huì)上，王填向整個(gè)行業(yè)發(fā)起了倡議，希望零供雙方都能夠以公平、公開的心態(tài)來對(duì)待彼此的合作，用商品購銷、服務(wù)兩份不同內(nèi)容的合同來詮釋零供之間的關(guān)系。

　　目前，步步高超市也早已在自己的企業(yè)中切實(shí)開始執(zhí)行兩份合同規(guī)范零供關(guān)系的嘗試與探索。

　　點(diǎn)評(píng)：心中裝有整個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，自己的企業(yè)一定也是具備社會(huì)責(zé)任感的。

　　從區(qū)域龍頭到內(nèi)資巨頭

　　在2011年的企業(yè)發(fā)展中，在董事長張軒松的領(lǐng)導(dǎo)下，永輝超市不僅完成了年開49家店的快速布局，還將市場戰(zhàn)線從之前的五個(gè)區(qū)域擴(kuò)展到全國12個(gè)省市區(qū)域。

　　有分析認(rèn)為，永輝超市之所以能夠在2010年上市之后快速在2011充分發(fā)揮出上市對(duì)企業(yè)發(fā)展中的重要推動(dòng)作用，關(guān)鍵是永輝超市決策者在幾年發(fā)展中迅速形成了在發(fā)展策略、經(jīng)營模式、區(qū)域布局方面優(yōu)異于同行的特質(zhì)。

　　由于永輝超市在生鮮經(jīng)營、商品直采等方面成功突破了企業(yè)供應(yīng)鏈分散的天花板，在一定程度上成就了其成為為數(shù)不多的真正通過企業(yè)自身發(fā)展完成全國布局的內(nèi)資巨頭企業(yè)。

　　點(diǎn)評(píng)：永輝超市為內(nèi)資區(qū)域中小企業(yè)的發(fā)展壯大樹立了榜樣，同時(shí)企業(yè)經(jīng)營者也應(yīng)該能找到成就優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影子。

　　中國“零售功夫”締造者

　　以“零售功夫”來激發(fā)企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性與潛能的企業(yè)，興隆大家庭在國內(nèi)甚至是國際上都是第一家。在這家年銷售額已突破120億元的區(qū)域零售企業(yè)身上，我們不僅看到了一家企業(yè)對(duì)于“大家庭”文化的詮釋，還見證了其“零售功夫”帶給企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)發(fā)展的一個(gè)啟示。

　　作為遼寧興隆大家庭集團(tuán)的掌門人，李維龍憑借著自己對(duì)于企業(yè)發(fā)展、社會(huì)責(zé)任的理解，一手將興隆大家庭帶上了快速發(fā)展、多元化布局的快車道。2011年，興隆大家庭更是憑借著獨(dú)有的“零售功夫”將業(yè)界關(guān)注的目光鎖定在了這家區(qū)域龍頭企業(yè)上。

　　點(diǎn)評(píng)：能將4.5萬名員工凝聚成一個(gè)“大家庭”，李維龍才是真正的“功夫大師”。

　　打造社區(qū)綜合服務(wù)平臺(tái)

　　盧代盛針對(duì)天津零售市場的特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，帶領(lǐng)天津津工超市堅(jiān)決棄大做小，將效益不好的大店堅(jiān)決關(guān)掉，集中力量發(fā)展一二百平方米的社區(qū)超市，深耕社區(qū)商業(yè)，打造服務(wù)型企業(yè)。盧代盛充分利用津工超市遍布天津社區(qū)的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)渠道，整合各種社會(huì)資源，為居民提供代辦服務(wù)(訂火車票、買電、交費(fèi)等)、物流服務(wù)(送奶、送水、送報(bào)等)、社區(qū)廚房(菜肴半成品加工)和社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)等，成功探索出了一條適合借鑒與推廣的社區(qū)商業(yè)的復(fù)合型增長模式，成為業(yè)內(nèi)同行學(xué)習(xí)的典范。2011年，公司以老店改造二代店、更換設(shè)備為主，進(jìn)一步創(chuàng)新社區(qū)超市平臺(tái)。

　　評(píng)論：盧代盛早先是做紡織企業(yè)的，轉(zhuǎn)身投入零售行業(yè)，以他的精明與見識(shí)開拓出了根植于社區(qū)商業(yè)的復(fù)合型增長模式，而這些業(yè)績的背后，是緣于他經(jīng)常掛在嘴邊的“為身邊的天津的父老鄉(xiāng)親服務(wù)”!

　　蘇果420億年銷領(lǐng)航者

　　2011年，在華潤蘇果董事長馬嘉樑的領(lǐng)銜下，華潤蘇果以超過2000家門店的市場規(guī)模繼續(xù)位居中國零售企業(yè)前列。

　　在馬嘉樑的主導(dǎo)下，華潤蘇果在企業(yè)體制、機(jī)制、業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面繼續(xù)大膽地嘗試創(chuàng)新與變革，不僅在以南京為核心市場的江蘇地區(qū)捍衛(wèi)了其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，還進(jìn)一步擴(kuò)大了市場版圖。在2012年的規(guī)劃中，將重點(diǎn)在湖北、安徽等市場實(shí)現(xiàn)突破。

　　在企業(yè)內(nèi)部管理上，馬嘉樑開創(chuàng)性地提出“八個(gè)一批”獎(jiǎng)懲制度，被公認(rèn)為是最適合“勞動(dòng)密集型企業(yè)”的激勵(lì)文化與管理模式。

　　這些也直接成為華潤蘇果在2011年銷售突破420億元的重要推動(dòng)因素。

　　點(diǎn)評(píng)：市場面前最冷靜，競爭面前最智慧，經(jīng)營面前最嚴(yán)謹(jǐn)，成績面前最低調(diào)。

　　社區(qū)親民商業(yè)贏市場

　　2011年，超市發(fā)以新開23家門店的成長速度繼續(xù)精耕以北京為核心區(qū)域的社區(qū)商業(yè)市場。作為成功帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)多次發(fā)展跨越的領(lǐng)路人，超市發(fā)總裁李燕川在企業(yè)發(fā)展的每一次關(guān)鍵時(shí)期都作出了及時(shí)、正確的判斷。

　　從確定“不做第一、就做惟一”到“五滿意”工程，從打造企業(yè)“家”的文化到踐行社區(qū)“親情”服務(wù)，超市發(fā)在2011年繼續(xù)于社區(qū)商業(yè)這一市場深耕精挖，在北京海淀地區(qū)形成超市發(fā)的核心市場競爭力基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將“親情服務(wù)”的社區(qū)商業(yè)模式向北京其他區(qū)縣及河北張家口地區(qū)延伸。

　　在取得了2011年銷36億元的成績上，李燕川又將2012年超市發(fā)的銷售目標(biāo)鎖定在了42個(gè)億。

　　點(diǎn)評(píng)：企業(yè)家的責(zé)任感與對(duì)超市發(fā)事業(yè)的熱愛，讓李燕川將企業(yè)的根基深植于社區(qū)商業(yè)服務(wù)之中。

　　自辦“莊園”的零售商

　　在將拓展矛頭不斷指向保定、石家莊及其周邊地區(qū)的同時(shí)，河北惠友集團(tuán)董事長張健又將目光轉(zhuǎn)向了通過自辦農(nóng)莊來加大農(nóng)超對(duì)接力度的嘗試上。

　　2011年6月，來自于惠友集團(tuán)旗下“三興農(nóng)莊”的第一批蔬菜正式上市，惠友集團(tuán)也第一次嘗到了通過自建農(nóng)莊來提升企業(yè)經(jīng)營能力的豐收果實(shí)。2011年，惠友集團(tuán)在保定、石家莊地區(qū)新開門店12家，以涿州為其核心市場的基礎(chǔ)上形成了55家門店的市場規(guī)模。

　　近兩年，在不斷提速的拓展過程中，惠友超市一直都能夠從容應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)于人才的需求。而對(duì)于2012年企業(yè)發(fā)展的資金、人才等需求，張健也已經(jīng)做好了充足準(zhǔn)備。

　　點(diǎn)評(píng)：區(qū)域中小企業(yè)如何在競爭日漸激烈的市場中占據(jù)一席之地?在張健的企業(yè)規(guī)劃中，我們似乎已經(jīng)找到了答案。

　　上市淘金者

　　2011年3月2日，在經(jīng)過了層層審查后，三江購物俱樂部股份有限公司正式登陸上交所，成功實(shí)現(xiàn)了上市。

　　作為該公司董事長的陳念慈，也被認(rèn)為是2011年里最為辛苦的一位企業(yè)經(jīng)營者。一方面，其要忙于向廣大投資者宣傳三江購物的未來發(fā)展;一方面則要忙于對(duì)每一個(gè)季度的報(bào)表數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。當(dāng)然，還要忙于將不良的門店關(guān)閉，已提升企業(yè)的盈利能力。

　　2011年度，三江購物成為內(nèi)資企業(yè)中惟一一家實(shí)現(xiàn)上市的商超企業(yè)。陳念慈也在一年的忙碌中度過了三江購物上市后的第一個(gè)年頭。

　　點(diǎn)評(píng)：成功將三江購物推上了資本市場的平臺(tái)，陳念慈功不可沒。然而，這對(duì)三江購物的未來來講，究竟是一片藍(lán)海還是紅海呢?

　　禍兮，福所倚?

　　從2011年初陷入誠信漩渦到年中基本完成對(duì)好又多的整合，從9月重慶沃爾瑪發(fā)生綠色豬肉事件到10月17日突然宣布辭職，原沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌在走過了5年的沃爾瑪職業(yè)生涯后，正式在這一年里離開。

　　對(duì)于陳耀昌的被辭職，業(yè)界一度將其解讀為與發(fā)生在重慶的沃爾瑪綠色豬肉事件相關(guān)，而事實(shí)上是，在將沃爾瑪(中國)從保守、固執(zhí)的經(jīng)營階段帶向快速擴(kuò)張時(shí)期后，以“鐵腕”管理者著稱的陳耀昌在一定程度上也完成了自己的“使命”。

　　換句話說，一方面是沃爾瑪在華后來居上，已經(jīng)形成了市場規(guī)模上的相對(duì)優(yōu)勢。另一方面是在當(dāng)前的國內(nèi)大環(huán)境下，沃爾瑪總部認(rèn)為其在華的經(jīng)營風(fēng)格也應(yīng)該需要改變了。

　　點(diǎn)評(píng)：離開沃爾瑪對(duì)于陳耀昌來講并不是一件壞事，近日坊傳其將加盟正大集團(tuán)擔(dān)任卜蜂蓮花CEO。沒有人會(huì)否認(rèn)這或許能成為陳耀昌事業(yè)上的另一個(gè)高峰。

　　國美電器的“套瓷者”

　　顯然，2011年3月由于大股東的意志而不得不離開的國美電器董事局前主席陳曉，一直還對(duì)此耿耿于懷。

　　因此，我們看到了后來陳曉先是公開發(fā)表了“國美電器股價(jià)已到頂”的言論，隨后又爆出“國美電器財(cái)務(wù)存漏洞”。終于，在2011年8月，國美電器將陳曉告上法庭，并向陳曉索要當(dāng)初其離開時(shí)國美電器向陳曉支付的上千萬元“封口費(fèi)”。至今，該案尚無定論。

　　無論是陳曉的口無遮攔還是國美電器的“忍無可忍”，事實(shí)是陳曉與國美電器之間的“藕斷絲連”讓雙方有了更多機(jī)會(huì)聚在媒體焦點(diǎn)之下。而對(duì)于雙方來講，結(jié)果只能都是受傷者。

　　點(diǎn)評(píng)：陳曉離開國美電器，或許心有不甘。然而，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，與在前任“東家”那兒受到的“傷害”比起來，自己未來的前程與形象似乎應(yīng)該更重要些。