煙草在線據(jù)中國企業(yè)家報道　　在北京海淀圖書城旁的新銳美電子商務(wù)公司上班，想過“朝九晚五”的生活是奢望。這里的員工說，晚上9點(diǎn)以后下班還擠不進(jìn)電梯是家常便飯。

　　新銳美還有另一個知名度更高的名字—國美電器網(wǎng)上商城。其實(shí)，這里的員工本可以在北京東三環(huán)外的鵬潤大廈即國美總部辦公，但為了迅速擠進(jìn)電子商務(wù)這個大市場，國美電器不僅狠心將自己的“孩子”逐出門外讓其自立門戶，還“收養(yǎng)”了一個名叫庫巴網(wǎng)的孩子，與其同室操戈。

　　根據(jù)艾瑞咨詢今年剛發(fā)布的2011年度中國網(wǎng)購行業(yè)報告，2011年是中國電子商務(wù)調(diào)整轉(zhuǎn)型的一年，一方面市場整體繼續(xù)保持喜人的增量態(tài)勢—2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模達(dá)7735.6億元，較2010年增長67.8%。另一方面，市場格局仍在微妙變化中。傳統(tǒng)零售商在過去一年紛紛加入電商戰(zhàn)團(tuán)，即是趨勢之一。2011年11月，零售巨頭沃爾瑪在其山姆會員店開始進(jìn)行在線銷售的嘗試。在報告中，還首次出現(xiàn)了兩家傳統(tǒng)企業(yè)B2C的身影，其中，蘇寧電器旗下的蘇寧易購—其憑借59億元的銷售數(shù)據(jù)占據(jù)了自主B2C企業(yè)第二名。

　　不過，相對于現(xiàn)在的“自主B2C市場一哥”京東商城，無論蘇寧易購、庫巴還是國美電器網(wǎng)上商城的業(yè)務(wù)規(guī)模，都還相差甚遠(yuǎn)。但從美國的情況看，美國前十大電子商務(wù)企業(yè)只有亞馬遜一家是純粹的線上業(yè)務(wù)，其余九家都是線上線下結(jié)合的零售企業(yè)。

　　傳統(tǒng)零售業(yè)大佬們加入戰(zhàn)團(tuán)，或?qū)橹袊娚淌袌鰩硇碌淖償?shù)，以及沖擊。

　　分家不分家？

　　不過，進(jìn)軍電商的傳統(tǒng)零售商目前還無法顛覆京東的領(lǐng)導(dǎo)地位，其采取的手段也似曾相識。去年底，蘇寧易購開始賣書—由垂直型網(wǎng)站向綜合賣場平臺轉(zhuǎn)變，這是京東早在做的事。春節(jié)剛過，國美網(wǎng)上商城即開始了元宵節(jié)全場5折的團(tuán)購促銷—這也是中國電子商務(wù)網(wǎng)站的慣用招術(shù)。

　　但國美電子商務(wù)總經(jīng)理韓德鵬更愿意強(qiáng)調(diào)，自己帶領(lǐng)的是一家徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。不僅注冊名稱是新的，辦公在中關(guān)村，更重要的是，“2011年4月底我們正式改版上線，獨(dú)立運(yùn)營，完全按照正規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)公司來打造團(tuán)隊(duì)，這從理念上、體制上做出了很大的變革。”這包括每天晚上9點(diǎn)下班后，所有員工跟著樓里的青年創(chuàng)業(yè)大軍一起搶電梯。

　　韓認(rèn)為，“對于線下渠道開始做線上，這樣一次轉(zhuǎn)型能不能成功，首先要看決心下得夠不夠，戰(zhàn)略決策上必須當(dāng)成重中之重來對待，”至于國美，“那是我的大供應(yīng)商，我和它就是合同關(guān)系，少一分錢，它不會給我貨，你放心。”韓說這話時的表情，你不好說是斬釘截鐵還是咬牙切齒。

　　正因此，韓花錢相當(dāng)節(jié)省。“有這么多兄弟跟著我吃飯，不能亂花錢。”看著對手的廣告進(jìn)了地鐵、上了電視，韓卻沒有跟風(fēng)，“他們的轉(zhuǎn)化率太低。”他只在網(wǎng)頁上做廣告，此外，就是在半年內(nèi)為自己的官方微博拉來21萬粉絲，超過了蘇寧易購的15萬。在產(chǎn)品品類上，則先專注于國美所擅長的家電產(chǎn)品。

　另立門戶這一做法與蘇寧易購最初的探索路徑迥然不同，業(yè)內(nèi)一般認(rèn)為，蘇寧易購在上線第一年，其地位相當(dāng)于蘇寧電器總部下的一個部門，而不是獨(dú)立的公司，但2011年初，蘇寧高管也開始提出，應(yīng)該將蘇寧易購徹底獨(dú)立出來，并成立了由上市公司控股的獨(dú)立的電子商務(wù)運(yùn)營體系。

　　想法的轉(zhuǎn)變，有更深層次的原因，無論國美蘇寧，其高層都曾經(jīng)認(rèn)為，將電商公司與母公司捆綁，有利于在供應(yīng)商資源、信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行資源共享。這是傳統(tǒng)零售商做電商最大的便利。

　　但是，現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)比想象的要復(fù)雜，經(jīng)過一段時間實(shí)踐，問題很快出現(xiàn)。有人總結(jié)說，事實(shí)上，所謂的四個共享，除了供應(yīng)商資源可以真正共享外，其它三個體系基本都要推倒重來，要根據(jù)電商的特點(diǎn)量身定做。

　　一個典型的例子在于物流系統(tǒng)的打造，有研究者認(rèn)為，蘇寧易購與蘇寧電器真正可以共享的物流體系不過是總資源的20%，另外80%都要重來。蘇寧高層曾表示，蘇寧易購的物流體系中，現(xiàn)有門店也是其組成部分，顧客在網(wǎng)上下單后，小件的3C數(shù)碼商品可以選擇到門店自提。但現(xiàn)實(shí)中卻有個極端的例子：兩個好友分別在蘇寧易購和蘇寧門店進(jìn)行購物，在同一家門店提貨，但后來倆人又結(jié)伴去進(jìn)行維修時，出現(xiàn)了一個給修一個不給修的情況，因?yàn)檫@兩筆交易分處于兩個不同的信息和服務(wù)體系中。

　　事實(shí)上，將電商平臺置身于母體之內(nèi)，最大的好處在于對主品牌的共享。但這種共享也是雙刃劍，隨之而來的就是所謂“線上線下左右手互搏”的問題—蘇寧電器總裁金明稱已經(jīng)被這個問題問煩了—但這確實(shí)是所有傳統(tǒng)零售商“觸網(wǎng)”都被反復(fù)問及的問題，在美國，曾出現(xiàn)過門店員工撕毀自己公司網(wǎng)上商城宣傳彩頁的事件。而根治之法，莫過于完全“另立門戶”。“這個問題你不用問我，因?yàn)閲赖拈T店和我沒一點(diǎn)關(guān)系。”韓德鵬說。

　　生死時限

　　不過，即使是希望國美網(wǎng)上商城變成一個徹底的互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)零售企業(yè)的一些固有原則并未被放棄，其一就是對財(cái)務(wù)風(fēng)險的控制。國內(nèi)主流的電商公司很多出生近十年仍未過盈利平衡點(diǎn)，這對于國美蘇寧是不可想象的。國美集團(tuán)對于國美網(wǎng)上商城有明確的生死時限的要求：三年內(nèi)必須突破盈虧平衡點(diǎn)。金明在2011年3月的投資者關(guān)系會上也曾鄭重表示：“蘇寧易購的發(fā)展從起步階段就是以盈利為目的，今后也不會改變這樣的定位。”

　　三年，對于韓德鵬來說，每一天都像金子一樣寶貴。畢竟，對手已足夠強(qiáng)大。

　　對于傳統(tǒng)零售商進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，京東商城董事局主席劉強(qiáng)東并不擔(dān)心，他曾表示：“傳統(tǒng)零售店做電子商務(wù)是左手倒右手，徒勞無功。”

　　“現(xiàn)在電商這個行業(yè)都快成娛樂圈了。”韓德鵬對電商圈口水仗不斷的現(xiàn)狀調(diào)侃道。雖然嘴仗不斷，但線上、線下企業(yè)確有趨同之勢。2011年，劉強(qiáng)東等人忙著四處掏錢買地建倉庫的時候，韓正帶著他的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)30幾個人苦哈哈地為網(wǎng)站的30多個系統(tǒng)畫上千張藍(lán)圖。“每天只睡五六個小時，差點(diǎn)沒玩吐了血。”

　　辛苦當(dāng)然有成果。“做電子商務(wù)，等于說一個冰山，消費(fèi)者看到的是在上面的1/3，我們重點(diǎn)先得把下面的2/3弄完了。”韓顯然希望避免劉強(qiáng)東當(dāng)年系統(tǒng)上線后根據(jù)用戶需求不停打補(bǔ)丁的經(jīng)歷，一步到位把同行摸索出的已知需求全部考慮進(jìn)去。雖然銷售規(guī)模不大，但國美網(wǎng)上商城卻是多管齊下，開始在用戶體驗(yàn)上下功夫，2012年與支付寶達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，其支付體系已包括電話支付功能，可以通過電話直接刷銀聯(lián)卡付款；其系統(tǒng)還包括當(dāng)收貨人不在指定地點(diǎn)時的電子簽收功能。

　　關(guān)鍵是，一個要落地，一個要上網(wǎng)，孰難孰易？誰能搶先完成自我升級和超越？

　　劉強(qiáng)東曾表示，像淘寶這樣的平臺型電商網(wǎng)站前10年風(fēng)光無限，但像京東這樣的自主品牌網(wǎng)絡(luò)零售商將在后10年崛起。但羅蘭貝格研究了北美電子商務(wù)市場發(fā)展規(guī)律后認(rèn)為，如果傳統(tǒng)零售企業(yè)可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，其后勁也十分可觀。

　　羅蘭貝格中國區(qū)副總裁吳琪稱：“一旦最后物流或服務(wù)沒有差異的時候，最終還是產(chǎn)品，對于零售企業(yè)是品類、范圍、價格等這些因素，會變成更加長遠(yuǎn)的、可以制勝的東西。”韓德鵬在一次行業(yè)會議上發(fā)言說，“電商不管怎么變革，始終離開不了零售業(yè)本質(zhì)。”

　　所謂零售本質(zhì)，國美蘇寧高層都將其概括為“低買高賣的生意，通過吃差價賺取利潤”，而電子商務(wù)本身無非是一種新的零售渠道，仍是零售大市場下的一種業(yè)態(tài)。韓德鵬認(rèn)為，電商需要的是長期穩(wěn)定的低價供應(yīng)能力，“什么是真正的低價？我認(rèn)為，限時限量搶購、限部分品類或商品參加、階段性降價等等都只是促銷活動的一種，談不上真正低價。真正的低價能力首先是有貨，任何人都能買著；其次是長期穩(wěn)定的低價供應(yīng)。”

　　這種能力，被韓德鵬概括為比拼供應(yīng)鏈的效率。“做電商避免不了的是激烈的價格競爭，這背后是采購議價能力和供應(yīng)鏈系統(tǒng)支撐，只有專業(yè)性做強(qiáng)，供應(yīng)鏈才能真正打通。”一位業(yè)內(nèi)人士將供應(yīng)鏈能力簡化為“競爭激烈時，我有(某種產(chǎn)品)而你沒有的能力”。這包括從采購到物流等一系列環(huán)節(jié)。