對于大品牌的做強做大、進位爭先，「136」、「345」當然是至關重要的方向和目標。在基礎的方向感、緊張感之外，正如在『136』、『345』：排名比達標重要，狀態比排名更重要中所表達的那樣，「136」、「345」作為階段性目標，不是賽道終點，數量少多一點少一點，指標上高一點低一點都不是問題，關鍵在于堅持規模大、價值高、競爭力強的標準和要求。

是的，強離不開大這個前提，但大不等于強，大也不意味著必然強。過去，受限于結構水平和消費能力，大和強之間很難找到結合點，大難以兼顧強，強無法支撐大。也正因為此，階段性的大往往又因為嚴格的價格管制而滑落為缺乏競爭力、成長性。在持續的消費升級助推下，今天的結構空間足以支撐起大而強的品牌意志，在滿足大的前提下保證強的要求。

在規模、價值兩個大的維度之外，對于強品牌的認識或許可以引入新的視角。

1.超高端排名。超高端的快速增長，離不開頭部品牌的強勢引領，品牌發展呈現出全國性優勢、區域性特色兩條主線，前者以「和大天壹」為代表，建立起全國范圍廣泛而牢固的品牌影響、價值口碑；后者要么特色很足，比如「國酒香」援酒入煙，要么本土市場、核心市場基礎很牢固，全國性優勢與區域性特色相得益彰、交相輝映。

超高端的意義——以現有的格局秩序，最近幾年，也只有「金系列」以中支創新打破既有格局——短期內或許很難體現在市場的突破上，很難轉化為具體的銷量增長，尤其考慮到消費復蘇不及預期而消費分化仍在持續，但超高端的價值，一個是市場影響，知道、看見、記住、忘不掉，就是最好的狀態，另一個是降低解釋成本，提升品牌的市場認同、價值錨定。

2.高端排名。持續的消費升級和需求釋放，高端市場早就不是那個高高在上、多少有些缺乏煙火氣的價格區間，長期的規模擴張之后也裝得下更多的、更大的品牌企圖，而需求多樣化、個性化，包括一段時期消費環境的調整變化，以及提稅順價的秩序重組，讓后來者面對頭部品牌不再需要繞道而行，勇敢者和創新者更直接地分享到了市場成長的蛋糕。

一方面，300元、400元、500元幾個核心價位的快速成長，兼具了社交和自吸的多重需求，培育了穩定而持續的消費群體，構建起高端市場扎實的發展根基；另一方面，「荷花」、「寬窄」的崛起走強，「冬蟲夏草」的嶄露頭角，「芙蓉王」、「南京」的重新激發，再一次證明了做足特色、做強品質、做新價值的積極意義，也為高端市場蓬勃向上注入新的活力。

3.普一類排名。面對快而連續的結構提升，盡管有基座化、低矮化的風險，但普一類的空間感、成長性正在并將不斷地釋放出來，還將會在較長一段時間保持高成長性、持續規模化這是一個凱美瑞、雅閣、帕薩特式——規模足夠大而又兼具結構——的關鍵價位和重要市場。可以預見，普一類將會完全替代原來三類煙、二類煙最大價區、最多銷量的位置和地位。

更具體一點來看，除了「中華」這樣的極其少數，普一類都是必不可少的規模化。換句話說，普一類在一段時期都是有意義的大，有空間的大，兼具規模與結構、當前與長遠的大、支撐性與可持續的大，抓住普一類就能鞏固大、穩定大，才能更好地支撐強、護衛強，未來的「全球領先」將會是以普一類為基礎，超高端和高端有競爭力的大而強。

如果將超高端、高端和普一類銷量領先品牌同「136」、「345」目錄兩相對比，就在新的視角有新的收獲。

2022年，超高端前10位中有「136」品牌7個、「345」品牌9個，高端前10位中有「136」品牌7個、「345」品牌7個，普一類前10位中有「136」品牌8個、「345」品牌9個。換一個角度，「136」、「345」品牌有1個沒有入圍超高端、高端和普一類銷量前列，有2個沒有入圍高端和普一類銷量前列，如果把范圍擴大，有更多重點品牌沒有入圍超高端、高端和普一類銷量前列。

將數據顆粒度更精細一點——用共育品規——來加以判斷，則又有更進一步的觀感。

2022年，共有48個產品進入到共育品規A目錄當中，涵蓋了超高端、高端、普一類和二類。最多的品牌在A目錄中拿下了7個席位，有1個品牌占據了6個位次，有5個品牌擁有3個以上A目錄產品。如果把二類煙刨開來看，有5個品牌至少擁有3個A目錄品牌。不過，「136」、「345」目錄中有的品牌只有1個品規甚至暫時還沒有品規進入到共育品規A目錄當中。

盡管這三項排名，包括比較進入共育品規的數量都還比較寬泛和粗糙，但很顯然，在超高端、高端和普一類缺乏有說服力的市場表現，沒有或者進入共育品規目錄的產品偏少，大品牌的強就缺乏競爭力、爆發力，強品牌的成長性、可持續性也就無從談起，一方面失之根基的牢固，抗風險能力不足；另一方面欠缺可持續的后勁，抓不住有支撐性的增長點。

在三項排名之外，還需要考量另外兩個坐標。

一個，是主力產品的狀態。前些年，大家的狀態都不錯，但有些是真的好，有些只是看起來很好，沒有沒有看起來得好，今年又有一些新情況、新變化，整體的狀態沒有之前的好，狀態修復沒有預期的快，這就帶來兩個新的挑戰，一則檢驗狀態的成色，扛不扛得住這波壓力，挺過去就是勝利；二來考驗策略的取舍，穩增長、優結構、保狀態之間如何更好地兼顧平衡。

另一個，是新產品的活力。判斷新產品的表現和前景，有很多專業和系統的數據、指標，動銷、價格是其中最為重要的觀察窗口，然后就是合理的節奏，該緊的時候要緊，該快的時候能快，小不快走、不疾而速。更樸素一點來看，有人找、有人問、有人曬的產品再差都有三分，打造產品的社交屬性，讓產品自發光，讓消費者成為自來水，遠比自我吆喝更有意義。

瞄準「全球領先」，既是對十多個規模大、價值感、競爭力強的大品牌的全新定位，也是從大到強、大而強的更高要求。