今年以來，尤其元春時節過后，高端市場行情不好，高端煙狀態不好，高端品牌帶來的收益自然也不好。

最開始的時候，大家的判斷可能是年初可能投多了、投快了，市場消化不了這么大的數量、節奏，所以狀態遲遲沒有恢復到之前，但后來——較長時間、更長時間——需求復蘇不及預期，加重了狀態修復不及預期，進而影響到整個高端市場的表現低迷。

那種普遍貨俏而價旺的日子，可能結束了。

一方面，品牌要面對新的市場壓力、需求變化，很難回到過去那種增長很快、狀態又好、活力還足的黃金時期，之前輕易做到的既要、又要、還要正在變成現在苦苦支撐才可能、只能、不能的局面。這就不僅僅需要策略上的以變應變，更離不開戰略上的從長計議，要有當前與長遠的考量，局部與整體的兼顧，速度與質量的平衡，甚至需要做出權重調整和指標取舍。

另一方面，零售客戶也要適應新的經營形勢、市場趨勢。從目前的情況看，高端市場——需求轉弱，動銷放緩，價格走低，活力不足——不是階段性、短時間的壓力，而很有可能持續較長一段時間，過去那種短平快的經營方式和供需錯位、信息不對等的高毛利模式也缺乏繼續延續下去的土壤環境，而只能保證還需要在消除不賺錢甚至虧錢前提下的基礎盈利。

短期不樂觀，長線不悲觀。

之所以樂觀不起來，首先在于經濟下行壓力、發展預期轉弱、市場需求收縮、消費行為趨于保守，這是高端市場持續發展最根本的制約。然后是形勢并不明朗，甚至說還沒有看到復蘇回暖、企穩轉好的趨勢，至少短期內很難有明顯改善。再加上偏于保守的發展信心預期，以及防范化解風險的自覺主動，會讓我們有意識地把困難估計得更嚴重一些。

反過來，不悲觀的原因，除了超大規模市場優勢，韌性強、潛力大、活力足，長期向好的趨勢沒有改變，大家對于美好生活的向往，等等。

更重要的信心，來自于行業近年來所建立起來科學系統的調控體系，以及保持良好市場狀態、保持經濟平穩運行的發展定力。

雖然外部壓力很大，行業承擔的責任很重——無法長時間不考慮目標任務的以量換價、以量保價——但肯定不會任由狀態低迷下去，也不會搞大水漫灌，更不會放任零售客盈利下滑、信心掉落。具體到高端品牌，尤其頭部品牌的市場基礎、品牌認知、價值狀態都沒有問題，品牌自身也有一套運行體系，這些年所積累下來從技術到心態的自信成熟，有利于克服階段性、周期性的困難挑戰，保持品牌市場活力、發展后勁。

這是最根本，也是最基礎的保證與支撐。

有這樣一個基本面在，眼下首先需要解決的是防止、避免破窗效應和踩踏效應。

面對當前的變化和壓力，如果繼續用過去那種習慣的市場活躍度、盈利水平為判斷坐標，不僅收益有很大的出入，甚至是很大的經營壓力，心理上也同樣會有很大的落差。只要有人覺得「扛不住」，一旦有人開始「忍不住」，就有可能形成破窗效應，大家跟著一起又會進一步引發踩踏效應。對于現在的高端市場，這就是不可承受的風險放大、壓力疊加。

這其實是對高端市場——現時狀況和發展預期——重新建立認識，市場信心不足是事實，但情況并沒有擔心的那么糟糕也是事實。相比前幾年，當然沒有那么景氣，和中低端產品的緊俏也有明顯的差距。不回避，也不過于緊張。但從心態到技術，調整適應很有必要，也迫在眉睫。

所以，高端市場的從長計議首先需要從適應「細水長流」開始。

一是釋放穩定預期的強烈信號。茅臺每年一發布產能情況，就帶來一波市場熱度，因為這是清晰而直接的信息輸入，大家就很清楚明白全年能夠有多少數量的茅臺投放。茅臺不是公布產能數據，而是鎖定價格預期。雖然做不到風景獨好、獨善其身，但今天的高端市場已經是難得的穩住陣腳，能夠采取果斷措施修復市場狀態就是有效的穩定預期，接下來還需要更大范圍的傳遞與轉化。

二是提振信心來自于一些具體、細化的措施和動作。對于高端市場，堅持把保持良好狀態擺在優先位置就是最大的發展定力，也有利于建立穩定發展的前景預期。尤其在價格波動、行情走低的時候，類似于停投限調這樣的動作就是最好的信心傳遞。一次停投，比說一千、道一萬提振信心更解決問題。

三是運行調控的嚴肅性、連續性和預見性、針對性是接下來的重中之重。前者塑造定力，后者爭取主動。

對于品牌而言，從長計議首先體現在心態上的調整與適應，不能苛求過去那種高速增長，堅持狀態有限的前提下，努力適應增長放緩。同時，維護好市場狀態需要新的技術，以及更多的細節，以前在更長周期采取同樣的措施問題不大，效果也不錯，現在可能需要大量預調、微調、細調，還邊調邊看、邊看邊調。大產品兜住底線、保證下限，一切以良好狀態為基礎和前提，形象產品、創新產品負責提升活力，要有后手，用新技術、新風格創造新體驗、提升新價值。

到了零售客戶這邊，也要調整預期。短期內，如果還是期望過去那種高毛利、高流通的思路和模式，可能只是緣木求魚、刻舟求劍。這個時候，只要有錢賺，哪怕賺得少一點、慢一點，能夠結少成多也是當下可以接受的局面。更好地維護好現有的客戶群體，維護合理的動銷節奏，保持一定的流水盈利，更重要，也更解決問題。

當然，建立「細水長流」思維還只能緩解壓力，避免自亂陣腳。正如在消費 K 型分化：『捅破天』的勇氣，『扎下根』的耐性中所表達的那樣，真正解決問題的關鍵，還是品牌如何更好地順應、滿足，進而引領市場需求，還是要用新體驗、新價值來解決問題。

源頭有活水，才能真正奔騰不息。