大家對于2024年中國煙草的發展期望還是很高的，1月23日全國煙草工作會議也在北京召開了，張建民局長在講話中指出：牢牢把握穩中求進、以進促穩、先立后破的政策取向。閣主想對煙草行業的“先立后破”談談自己的體會和認識。

＂先立后破＂是一種方法論，強調在破舊立新的過程中，應該先建立新的機制或體系，然后再逐步淘汰舊的機制或體系。這種方法旨在確保在改革和轉型過程中的穩定性和連續性，避免因過快破除舊有體系而導致的混亂和不穩定。對于現階段的煙草行業來說，市場化改革是大勢所趨，在進行供給側機構性改革的過程中最忌諱三種傾向：一是一陣風式的改革，僅僅強調破除舊制度卻忽視新制度的建立，結果往往是虎頭蛇尾；二是頭疼醫頭式的改革，僅僅為了解決現有問題而采取短視的做法，結果往往是不可延續；三是為了創新而創新的改革，僅僅強調形式上的創新卻忽視了體制機制的系統性重組，結果往往是勞民傷財。

簡單來說，“先立后破”就是在確保穩定發展的前提下，推動制度優化和產業升級的重要策略。僅從卷煙營銷領域來看，這里的“立”指的是借助“大品牌、大企業、大市場”這一核心，努力構建新的品牌研發培育機制、新的市場營銷體系、新的科技創新體系、新的數字化賦能體系、新的工商協同體系、新的人才隊伍建設體系，通過上述新體系的建設推動煙草工商企業向高質量、高效益的方向轉型。與此同時，“破”的含義則是淘汰落后的體制機制、落后的管理模式、落后的品牌發展方式、落后的市場營銷機制、落后的消費研究方法、去除那些無效和低效投資和做法，尤其是對于那些阻礙營銷高質量發展的老辦法，阻礙大品牌大企業形成的舊方式，阻礙建立全國統一大市場的舊傳統進行調整和優化。

很多人一談到改革就會希望是徹底的、斬釘截鐵式的變革，其實對于煙草行業來說并不是件好事。誰都知道“先破后立”會有立竿見影的效果，但是那種改革過程中的“陣痛”并不是誰都能夠承受得住的。煙草行業國家利益至上的行業價值觀決定了我們的改革一定要走“先立后破”道路。它的實踐意義在于，在確保全行業穩定運行、稅利水平穩步增長的基礎上，逐步推進供給側的結構調整，避免因改革而造成行業發展的大起大落。它強調的是在“立”方面下功夫，即先發展新的模式，打造新的體系，培育新的動能，然后再去逐步淘汰和改造舊的、不再適應發展需求的機制和模式。

我們少講宏觀的理論，僅從卷煙營銷構建現代化體制機制的具體方面來看，＂先立后破＂可以從以下幾個層面來進行討論和分析：

1、構建煙草營銷新機制。在高質量發展目標下制約營銷工作有三個核心問題：一是計劃與市場的矛盾，如何在現有的產銷一體且計劃性強的環境下建立新的市場化營銷機制是當務之急。之所以有很多閣友讓我分析元春的卷煙銷售，其實就是這么多年形成的“開門紅”機制已經越來越不適應現在的市場環境了。隨著人們消費習慣的變化，春節之前向零售客戶猛壓庫存的銷售方式已經落伍了，短時間內大量、集中投放高檔卷煙就會造成社會庫存高起、市場價格混亂、非法流通猛增的現實問題。商業企業的決策者們也非常清楚均衡銷售的重要性和可行性，但是誰又能夠有魄力去在元春打破原有的貨源投放策略，變成根據市場變化動態調整品牌的投放？這樣做不僅需要勇氣，更需要科學謀劃卷煙品牌的購進、合同的簽訂、貨源的組織、投放的靈活調整。因此，元春銷售就是最好的試金石，在廢除原有的“開門紅”機制之前，首先要建立新的貨源投放和市場調控機制，確保在去除舊辦法的同時，最大限度地滿足稅利增長和結構提升的目標。閣主所在的沈陽今年元春的銷售工作就在做有益探索和嘗試，敢于打破原有的計劃目標剛性不可動的原則，把春節前訂貨的五－六個投放周期進行科學合理的貨源組織和投放模式，根據每個投放批次后的卷煙市場價格和銷售情況來動態調整下一個投放批次的品牌和數量，根據各價位段的重點品牌市場情況價格不好就少投或停投，動銷不好也少投或停投，確保了市場狀態始終良好，品牌銷售始終穩定，零售客戶的盈利水平始終平穩。

2、培育品牌發展新動能。制約營銷工作的第二個核心問題是：大品牌與大市場的目標與地區發展目標的不匹配。很多卷煙品牌本身具備成為全國性大品牌的潛力和趨勢，但是受到各地區各種客觀因素和一些人為因素的限制沒有辦法得到公平公正的發展空間。仍以元春期間為例，各個商業企業都會在這短時間大量銷售一類煙和高價位卷煙，但消費市場中對中低檔卷煙的需求也很大卻得不到滿足，很多高價位卷煙并沒有能夠實現落地銷售，錯失了在本地區進行品牌培育的最好機會。要想讓那些產品質量好、口碑好、價格好的品牌真正賣給消費者手中，讓消費者用自己的錢包去投票才是品牌長遠發展和培育的最佳途徑。很多工業企業每年都會花很大的人力物力去研發新品，但有多少新品是真正被市場所接受的，是經過消費者廣泛認可的，是符合各個地區消費偏好的。因此，想要實現“大品牌、大企業”的目標首先就要樹立“大市場”的意識。拋棄那些狹隘的地區保護主義，讓卷煙從研發到培育的每個環節都考慮“市場”與“需求”這兩個核心要素。這樣才能讓工業企業削減和淘汰那些落后的品牌和產能之前，去嘗試先發展新動能和新產能，用市場化的改革措施使所有的卷煙品牌都能夠在市場上立足。

3、構建試點先行的營銷模式。制約營銷工作的第三個核心問題就是：營銷體制機制五花八門，缺乏統一平臺和制度設計。卷煙怎么才能賣好看似是個簡單的問題，但是一延伸到具體營銷環節上就會產生很多“拖后腿”的現象和問題，不是每一個商業企業都能夠一下子解決好所有營銷困境的。煙草行業每年開展一次的全國網建會是一個非常好的改革模式，很多營銷工作的改革創新成果就是通過網建會的方式去推廣應用的。有了先進地區的試點經驗，后續的推廣過程中也會避免很多問題，因此在全面推廣新政策或新模式之前，通過試點的方式進行嘗試和驗證，確保新的方法在實踐中可行有效，然后再進行廣泛推廣。閣主所在的遼寧省局從去年開始就把全省網建會作為推動各項營銷改革創新落地的重要舉措，十三個地市級公司各有課題，各有方向，各有創新，每個地方的創新都是圍繞省局鎖定的整體目標來進行。每年都通過召開２－３次的城網現場會和農網現場會來展示新做法、新制度、新模式、新成果，然后在全省范圍內進行逐步的推廣應用，從試點先行到全面應用成為了遼寧煙草推動網建提質升級的“立”本之舉，這樣做的最大好處就是讓網建創新成果都能夠大概率成為推動某一區域市場化改革措施全面升級和落地生根的強大動力。

4、科學推進數字化轉型賦能。對于煙草商業企業來說，數字化轉型是必須要面對的課題，特別是卷煙營銷層面。數字化轉型首先是決策層的數字化思維轉型，要擯棄那些傳統的管理模式和落后的命令式管理方式，從每一個決策者的營銷決策出發去構建“讓數據說話、用數據說話、懂數據說話”的新管理模式。數字化轉型其次是管理模式的數字化框架轉型，從去年開始的以省為單位的營銷大平臺建設就是這種轉型的“立”，重新構建地市級營銷中心的部門崗位設置，科學合理進行數字化賦能都是“立”，只有把這種基礎性的平臺建設好才能繼續向下延伸至行銷工作的各個層面和具體領域。數字化轉型再次是操作層面的營銷隊伍數字化工具箱轉型，有了管理者的數字化思維，有了中間層的數字化平臺，接下來就是要通過數字化的手段去為基層營銷人員的工作進行賦能，從而引導他們實現職能轉型。千萬不能沒有前兩項基礎的時候就過度強調營銷人員的職能轉型，誰也不是計算機，誰也不是孫悟空，在手中沒有工具的情況下你讓他們怎么轉都屬于“空轉”。　

5、探索建立流通品牌運營機制。卷煙營銷工作的改革措施取得效果從什么地方能夠最明顯地看出？就是通過零售終端來體現。全行業的流通品牌建設紅紅火火地開展，以煙草元素為標識的流通品牌已經在大江南北涌現出來。很多地方已經結束了流通品牌建設的初始階段——軟硬件投入，流通品牌已經成為了卷煙營銷是否能夠真正面向消費者的核心渠道，成為了打通卷煙品牌與消費者聯系的最優通路。接下來的流通品牌建設進入到了“立”的階段，要建立流通品牌的管理新機制，運營新模式，盈利新體系，從而取代原有的服務客戶的舊模式與老辦法。只有建立了新的運營機制才能給流通品牌真正插上發展的翅膀，迎來新的發展良機。

總的來說，＂先立后破＂對于卷煙營銷來說非常重要，應該被廣泛應用于卷煙營銷工作的各個領域。只有先“立”新的才能打“破”舊的，只有“立”好新的才能“破”除舊的，任何改革措施都不是拍腦門就能想出來的，也不是簡單維持舊思維舊辦法就能煥發生機的?！跋攘⒑笃啤钡暮诵脑谟诖_保在改革和發展的過程中，新的體系能夠有效地替代舊的體系，從而實現平穩過渡和持續發展。