閣主今年被問及最多的營銷問題有三個，一是煙草流通品牌究竟應該怎么在實踐過程中“運營起來”；二是貨源投放客戶自選工作究竟應該如何“更接地氣”；三是稅利目標是否只能依靠結構提升去“飲鴆止渴”。這三個問題確實都很尖銳，也都具有實際探討意義。關于結構提升的話題很難去定義或討論，現階段依靠不斷拉高單箱目標去完成稅利目標確實是一條“華山之路”，雖是無奈之舉但隱患巨大，不得不引起我們從業者的高度重視。

回顧煙草行業市場化改革之路，稅利貢獻一直是行業引以為豪的成就之一。如果說十年前工商企業的稅利增長是銷量+結構“雙引擎”的話，那么隨著近幾年各商業企業逐漸觸碰到了銷量增長的天花板，結構提升似乎就成為了完成目標的“單引擎”。疫情之后消費市場發生劇烈變化，大部分卷煙消費群體出現消費降級的現象，但卷煙的結構提升目標卻逆勢上漲，很多二、三類卷煙規格正在以肉眼可見的速度消失。很多消費者都在抱怨卷煙零售價格越來越貴，都快抽不起卷煙了，很多農村消費者開始喜歡用空煙管來自制卷煙，這種需求與供給之間的矛盾越來越明顯。另外，今年一類煙的庫存激增且消化周期變長已經是工商企業共同面臨的歷史性難題，一方面需要給市場時間去消化庫存，另一方面結構提升的指標又迫使商業企業不得不持續向市場投放高結構卷煙品規。

一句話概括：計劃與市場的矛盾仍在凸顯

有個問題非常現實：想要實現稅利目標，結構提升是唯一選擇嗎？閣主認為，在現有體制機制下似乎沒有更好的解決方案可供選擇，除非把銷量增長再重新拿回來，但如果去增長銷量又會導致社會庫存激增，零售客戶盈利水平下降，供大于求的老問題就會重蹈覆轍。所以，貌似只有不斷提高單箱銷售收入的目標才能維持目前的稅利貢獻度。問題究竟出在了哪里？也許有三方面制約因素，一是“大品牌”形成緩慢，目前看，卷煙品牌依然比較多，全國性重點品牌和區域性品牌屬于齊頭并進發展，在很多地區依然分不清主次，有限的市場資源和消費者資源被眾多品牌進行爭搶分割，很難形成全國化、規模化、集中化發展的“大”品牌。二是“大市場”形成緩慢，雖然國家局已經開始要求進行省一級的大市場規劃，但實際執行過程中很難實現，從“地市各自為戰”到“全省一盤棋”再到“全國一個大市場”的宏偉藍圖似乎還沒有實現的時間表，僅有個別省份在進行改革和嘗試，但效果還很不明顯。三是“大營銷”步履維艱，需求預測、客戶分類、貨源投放、檔位晉升、品牌培育、市場營銷、工商協同、終端建設、消費引導等營銷工作依然沒有完全擺脫計劃經濟下的粗放式發展模式，管理思維導致的行政手段>市場手段的做法還比比皆是。

一句話概括：管理與營銷的邊界依然模糊

有個問題非常扎心：依靠單箱結構提升來保持稅利增長目標完成的現狀還能維持幾年？每年的十一月份，工商企業又要開始對明年的貨源進行銜接和洽談，現在工商雙方都越來越感覺到計劃“不好談”。原因其實很簡單，就是工商雙方的訴求不同且不能完全匹配。工業企業需要發展自身品牌，提高自身品牌的市場占有率和單箱結構；商業企業需要更多符合自身結構提升需要的重點品牌、銷路好的品牌、價格好的品牌。在這種邏輯下，商業企業需要銷售的品牌往往全國都需要，工業的產能和計劃無法保證；工業企業需要培育的品牌往往不是誰都需要，品牌整合或新品研發不能說改就改，說變就變。此時，結構提升很容易成為工商雙方的“慢性毒藥”，不吃藥則很有可能完不成年度稅利增長目標，吃了藥則很有可能出現產品滯銷、價格倒掛、庫存激增、終端滿意度下降等“后遺癥”。工商企業都知道結構提升不是治標又治本的靈丹妙藥，但現實情況下又沒法主動做“壯士斷腕”式的改革，到最后不管年度計劃銜接的方案改了多少次，換了多少次稿，工商雙方也只能在矛盾和妥協下明知不可為而為之，把難題丟給市場和時間去處理和解決。

一句話概括：工業與商業的博弈仍在繼續

有個問題非常尖銳：一味追求結構提升的發展模式究竟是滿足消費還是強制消費？前幾年，很多消費者吐槽說四五類煙退出市場之后，我們失去了大量的農村消費者，一些人開始不得不戒煙、一些人開始抽老漢煙、一些人開始用空煙管、一些人被迫去買三類煙。但是，從現實的數據來看四五類卷煙的減少似乎并沒有影響整個行業的指標完成，因此很多地區近三年開始大幅度減少三類煙，二類煙逐漸成為銷量的“基座”，又有很多消費者吐槽三類煙也越來越難買，即便是能夠買到的品牌零售價也在不斷上漲（客戶自發漲價），甚至在一些地區二類煙的暢銷規格零售價格也在瘋漲，二三類煙成了外渠道流通的“新寵兒”。可以預見，當商業企業的結構提升目標達到甚至超過當地卷煙消費者的平均消費水平之后，當一類煙成為新的發展“基座”之后，我們失去的消費者將呈現出“倍數”增長，消費會逐次降低，結構提升遲早會觸碰到上升的“天花板”。

一句話概括：結構提升與實際購買力不成正比

有兩個問題值得深思：我們真的了解年輕一代消費者嗎？00后會順理成章的接過前面幾代人的卷煙需求嗎？當工商企業還在圍繞結構提升進行謀劃之時，整個卷煙消費市場正在發生潛移默化的變化，二十年不變的卷煙總體需求似乎已經在95后，00后年輕一代逐漸成長為社會消費主力軍時出現了松動。對于年輕人來說，卷煙不再是必不可少的消費品之一，他們中的大多數人并不抽煙，甚至是不喜歡卷煙；很多其他的愛好正在快速取代卷煙，比如電子煙、雪茄煙，甚至是其他年輕人喜歡的消費品。從某種程度上來講，年輕一代寧愿去花錢玩劇本殺、狼人殺，去夜店蹦迪、買小馬寶莉卡、各種模型手辦，甚至是給游戲充值，買黑神話悟空，也不會把手里的錢都用來買卷煙。年輕消費群體的黏性降低對于卷煙銷量來說是致命的，沒有總量維持現有水平的基礎作為保障，結構提升目標也失去了意義。試想，當一個地區總銷量在幾年之間就銳減X萬箱，需要用結構提升多少來彌補？是否能夠彌補？

一句話概括：打敗我們的有可能黑悟空

閣主認為，結構提升雖然是目前行業實現稅利增長的“不二法門”，但隨著時間的推移、市場的變化、消費的轉型，結構提升不應該被作為“唯一選擇”而死抓不放。煙草行業應該早做打算、早做規劃、早做預警，要通過各種市場化改革措施去改變現狀，真正將“大品牌、大企業、大市場”的進程加速推進，用適銷對路的大品牌去順應消費者的變化，用全國統一的大市場去滿足消費者的需求，用面向市場的大企業去打造新的“煙草航母”。