最近一段時間，大家都在謀劃「十五五」規劃，各家自有各家的實際與考量，但都離不開分析研判市場形勢、發展趨勢這個前提。

這個分析研判，應該建立在三個基礎之上，一是對「十四五」經驗、問題、風險的客觀總結，二是對當前和今后一段時間大周期、小氣候的清醒認識，三是對「十五五」行業改革發展任務的準確把握，尤其對于品牌發展而言，如果脫離這個前提，就容易搞成閉門造車。

圍繞「十五五」的品牌發展，就有幾個方面的問題和大家一起討論。

第一，銷量是增還是降？

要回答這個問題，或許需要把它進一步拆分為幾個更具體的問題：一是和「十三五」末期相比，今天的需求量是增加還是減少？二是曾經的銷量高點是否真正存在過？如果不是，當時的銷量峰值有多少超出市場實際的因素？三是現在的是實際銷量距離市場理論銷量還有沒有增長空間？如果出口流量大于入口流量大，「入不敷出」的影響會有多大？四是快速的人口老齡化，疊加上年輕人不 care，整個市場需求是不是處于大的收縮通道？如果是，會什么那樣的收縮？

接下來的五年乃至今后一段時間， 60后、70后將逐漸退出消費中心，80后、90后不斷成為消費主力，00后——能不能吸引到、吸引到多少——決定著市場活力、發展潛力。這是我們所必須面對的現實，也從根本上塑造了接下來從規模擴張到優化結構、從增量牽引到存量維護、從增長放緩到緩慢下降的市場趨勢，盡管好的市場基礎、品牌狀態，以及科學系統的運行調控可以拉長周期、延緩下降。

未來五年大概率的狀況，實際沒有增，但名義上不會降。

第二，結構提升的活力和動力來自哪里？

對于結構提升的重要性，在認識上沒有問題，但在技術上確實不能否認難免有不自覺的慣性思維、路徑依賴。比如說，順著需求走自然水漲船高，但要帶著需求跑該怎么辦？又比如：高端品牌狀態好沒問題，但高端品牌缺乏活力，整個市場就跟著「咪一鳩樣」，怎么樣提振高端品牌狀態，顯然不能只有投放調控。再比如：新消費群體、新消費場景的融入度不夠，拉新不力導致市場活躍度不高、后勁不足。

現在的挑戰，一是都知道高端引領，但怎么個引領？技術、產品、風格、體驗……用什么來引領？跟不上消費者的審美，落后于后視鏡以外的對手，是風險的一體兩面。二是單箱批發均價進入到4區間以后，還能不能保持之前的速度節奏？如果不能，應該怎么辦？三是繼銷量不斷創下高點之后，結構有沒有后繼乏力的高點？如果有，未來優化結構的空間和抓手在哪里？

如果沒有方向和思路，目標就有可能淪為口號。

第三，品牌規模擴張的邊界在哪里？

從「532」到「136」，從百萬箱到兩百萬箱、三百萬箱，從百萬箱三類煙到百萬箱中高端產品、百萬箱一類煙，中式卷煙大品牌的規模擴張在量價齊增的市場語境中如魚得水，但進入到增長放緩、增量趨緊的市場切換當中，既要擺脫品牌發展唯規模擴張——產品線大而全，風格、價位包羅萬象、面面俱到——的單線思維，也要看到基于品牌自身的產業分工、資源配置、品牌價值、市場基礎等有所為、有所不為，并不是說增長越快越好、規模越大越好，增長之外還有很多事情要做。

當然，以目前的品牌格局和可以預期的政策導向，什么樣的規模才是相對安全的狀態？或者說，才有資格說大品牌、強品牌？我個人的理解，至少包括100萬箱的一類煙、20萬箱以上高端產品、以及800億元以上銷售收入。當然，「128」并不是絕對的，而是動態的。比如，短期之內保證至少百萬箱以上中高端產品和600億元銷售收入。又比如，這個2同樣取決于結構水平，基座化的產品應該要往30萬箱以上看。再比如，超高端乃至高端的體系化。

這里面還有一個關鍵，大品牌、新品牌的產業責任與市場分工，前者在關鍵時候能不能抗得住，牢牢抓住中式卷煙的風格、市場和需求，后者做市場細分、創新特色，能不能把大品牌不好做、不愿做的市場縫隙填滿，以大品牌、新品牌的錯落有致、層次分明、風格多樣構建豐富、多元的市場生態，更好地滿足市場需求。

第四，細支、中支以及形態之上、形態以外？

回顧上一個周期的走出低谷，中支煙的拔地而起，以及細支煙的持續進化，都發揮了重要作用。除了技術創新帶來的體驗升級，細支、中支是最直觀、最顯性的差異化。換句話說，細支煙、中支煙當前的創新瓶頸、突破口都在差異化，突破不斷趨同的「差異化」，就是我們反復討論過的，從細支煙、中支煙的不一樣到不一樣的細支煙、中支煙。

很顯然，單純的形態差異，沒有競爭力和吸引力，但考慮到煙支形態——長一點短一點，粗一點細一點——可做的文章不多，接下來或許需要在細支、中支形態之上做組合創新、深度創新，努力搭建1+N的多樣性和1+1>2的疊加效應。

第五，低焦油的意義？

隨著消費者對于健康和安全的關切，特別是疫情過后更加關注健康、厭惡風險的需求升級，對比出、放大了低焦油產品更小風險、更低危害的優勢，吸引到、釋放出更加旺盛的顯性需求。特別是持續的技術進步有效破解了低焦油產品原本香氣不夠飽滿、滿足感不充分的短板不足，在兼顧高香氣、滿足感基礎上更多體現了「三感合一」的產品體驗，以及細支、中支的形態加持，豐滿了低焦油產品價值感、吸引力。

不過，發展低焦油不能背離初心、本末倒置，不是為了低焦油而低焦油，低焦油的意義在于持續的技術創新、不斷的體驗升級，以及看得見的牽引需求。

短期之內，3mg是看得見的爆發點，3mg的高端化、5mg的規模化將會成為低焦油發展的兩條主線，而1mg的產品化將會塑造新式的高級感、高價值感。

第六，如何抓住流動性消費？

我把流動性消費定義為，沒有固化的消費習慣，沒有特別的品牌情結，一天可以喝一杯奶茶，可以喝兩三杯，也可以不喝，今天喝這個品牌，明天因為新口味就會選擇另外一個品牌。對于具體的某個品牌，這種流動性很強的需求可能很難有效抓住，但對于整個品類而言，特別在存量維護背景下，流動性強的需求也是需求，只要把需求留在這個品類，這個時候不要怕此消彼長、此起彼落，不能放任需求流失。

在更大意義上，也是我們撬動、抓住碎片化、個性化需求的眼光與能力。

未來，我們或許需要在剛需、口糧煙這些習慣性視角之外，來認識、把握年輕化、碎片化和流動性很強的需求，而首先需要解決的是時效的問題，不能搞成春晚那樣過去式的集合，而喪失潮流的驅動引領。

第七，X因素？

關于進一步深化改革，從來不是改不改的問題，也從來沒有完成時的狀態，而是怎么改更好、怎么樣更好地改。

鑒于這個話題的政策性，這里就不展開討論。

這其中，既有一個平衡點，穩字當頭、先立后破；也有一個臨界點，當增長乏力到難以為繼的時候，不破不立。所以，與其焦慮于超出預期的可能與變量，不如集中精力辦好自己的事情，為爭取主動做更多準備。

在更應該『挑起摸高』的，是打破慣性思維、擺脫路徑依賴中，我從技術執行的角度，和朋友們一起討論了當下的品牌培育，短期之內不能只有投放建設、目標完成不能搞成擊鼓傳花、運行調控不能被動節奏跟跑，長遠一點看，則是努力提升不拘一格、見縫插針、小中見大和無中生有的能力，以對新技術、新需求、新趨勢的敏感轉化為創造新體驗、撬動新需求、拓展新場景的動作，才能「看得見」、「看得起」、「看得懂」、「來得及」。

在這個意義上，未來五年，確保下限與拉高上限，同樣重要。