當特朗普揮舞著再加征50％的關(guān)稅大棒砸向中國商品時，這場看似遙遠的貿(mào)易戰(zhàn)，已經(jīng)化作一場經(jīng)濟海潮，正咆哮著，沖擊著每個普通美國家庭的生活，也振蕩著不安的全球經(jīng)濟。而中國商務(wù)部不失時機發(fā)出的反制嚴正宣言背后，每個中國家庭，包括實體零售店主，也要做好面臨變化的各種準備。

毋庸置疑，關(guān)稅加碼，一部分商品的物價必然會漲，本來市場經(jīng)濟就不太景氣，物價上漲會使得消費者更加捂緊錢袋子，更加理性消費，對提振市場經(jīng)濟就會產(chǎn)生壓力。另外，很多出口商品在重稅下會考慮出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，到那時候，市場上就會出現(xiàn)大量的“外貿(mào)尾貨”，物價反而變得更加便宜，市場本來就內(nèi)卷嚴重，會卷得更厲害。有人說，物價越便宜，消費者不就越高興嗎？其實并非如此，便宜的背后是部分企業(yè)被淘汰出局，很多企業(yè)將面臨走不下去，裁員或者倒閉，大批員工失業(yè)，對經(jīng)濟發(fā)展必然產(chǎn)生更大阻礙。

兵家忌諱打無準備之仗。商家也不例外。那么，如果關(guān)稅戰(zhàn)持續(xù)下去，作為實體零售店主該如何正確應(yīng)對？我們來看看一些店主的明智做法。

吳老板：精準定位 靶向供給

面對關(guān)稅沖擊，吳老板果斷打破超市“大而全”的經(jīng)營慣性，通過不斷的下沉市場，收集數(shù)據(jù)，洞析周邊消費人群的消費習(xí)慣、需求與趨勢，實現(xiàn)精準供給。吳老板從三個方面入手做出整改。

首先，他利用 POS 系統(tǒng)分析近三年銷售數(shù)據(jù)，識別核心客群特征。他發(fā)現(xiàn)來超市購物 35 - 45 歲女性客群貢獻 63%的銷售額，因此，他針對女性商品做了深度研究，據(jù)此增加國產(chǎn)護膚品，并在店里專門請了一位專業(yè)美容師，固定時間段來免費給女性顧客做皮膚測試，讓顧客現(xiàn)場體驗護膚品的作用，如何正確使用和技巧，這一招得到女性顧客的青睞，超市的一款護膚品單價提升 11%，效果非常明顯。

其次，吳老板還與本地農(nóng)產(chǎn)品基地、食品加工廠建立直采合作。通過"農(nóng)超對接"，將生鮮損耗率從 15%降至 8%，同時采購成本降低 12%。這種模式在 2025 年中央一號文件中被明確鼓勵，政府提供冷鏈物流補貼支持，這一項也給超市增收 16%。

然后，吳老板根據(jù)周邊社區(qū)屬性設(shè)計商品矩陣。吳老板調(diào)查了解到超市緊鄰的小區(qū)有很多學(xué)生，因此他又在超市增加學(xué)生文具、營養(yǎng)早餐等，將日均客流量提升 40%。

點評：從“賣所有商品”到“賣對的商品”，是精準定位與靶向供給的本質(zhì)，是從“以商品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”的經(jīng)營理念升級。讓超市從“大而全但低效”的紅海競爭，轉(zhuǎn)向“小而精且高粘性”的藍海賽道，最終實現(xiàn)“客戶滿意、成本下降、利潤提升”的多贏局面。尤其在社區(qū)零售、便利店等場景，這種策略更是當下生存與突圍的關(guān)鍵。畢竟，比“什么都有”，更重要的是“你需要的，我恰好有”。

李老板：抱團取暖 命運同體

以前常說“抱團取暖，合作共贏”，隨著加征關(guān)稅戰(zhàn)的越演越烈，大多超市單打獨斗難以抵御關(guān)稅沖擊，因此，現(xiàn)在不僅要抱團，更要命運同體，而李老板通過三種合作模式實現(xiàn)資源整合，規(guī)避沖擊。

李老板加入當?shù)匦∥⑵髽I(yè)商協(xié)會舉辦的“集采聯(lián)采”活動，其中協(xié)會里有三分之一的零售店主，在他的牽頭下，26 家社區(qū)超市聯(lián)合成立采購聯(lián)盟，對糧油、日化等標準化商品進行批量采購，物流成本降低 25%，采購價格下降 15%。這種模式在 2025 年商務(wù)部“縣域商業(yè)體系建設(shè)”政策中被重點推廣。

李老板還與餐飲、家政等服務(wù)業(yè)態(tài)開展跨界合作。與周邊 6 家餐廳合作推出“滿 50 元送 5 元代金券”活動，帶動銷售額增長 12%，同時為合作餐廳引流 33%。

在數(shù)字化平臺共建的道路上，李老板也做到了精準對接。他先后接入京東新通路、阿里零售通等 B2B 平臺，共享倉儲物流資源，通過京東掌柜寶采購，庫存周轉(zhuǎn)率從 35 天提升至 22 天，滯銷品比例下降 10%。

李老板說，抱團模式不僅是商業(yè)合作，更能形成“共進退”的情感紐帶：店主間的信任與互助可緩解個體經(jīng)營的孤獨感，增強行業(yè)歸屬感；對消費者而言，“命運同體”傳遞出“本地商業(yè)共生共榮”的溫度，提升社區(qū)凝聚力，不僅形成“支持本土小店 = 守護社區(qū)生態(tài)”的價值認同，更重要的是在關(guān)稅的沖擊下，做到最有利的庇護。

點評：“抱團取暖 命運同體”本質(zhì)是中小超市從“零散博弈”到“協(xié)同進化”的轉(zhuǎn)型，通過資源整合、風(fēng)險共擔(dān)、價值共創(chuàng)，既能破解單個門店在成本、技術(shù)、抗風(fēng)險能力上的天然短板，又能以“社區(qū)商業(yè)共同體”的形態(tài)重構(gòu)本地消費場景的競爭力。尤其在當下，形勢嚴峻，這種模式為中小實體零售提供了一條從“生存突圍”到“生態(tài)共建”的可行路徑，最終實現(xiàn)“1 + 1>2”的集群效應(yīng)。

邱老板：雙輪驅(qū)動 開源節(jié)流

邱老板做實體零售已經(jīng)快三十年了，他一貫注重開源節(jié)流。他說，無論生意好壞，都要懂得控制成本，減少損耗是無成本盈利。在關(guān)稅導(dǎo)致成本剛性上漲的背景下，實體超市需實施“雙輪驅(qū)動”成本管控。比如，庫存管理升級。邱老板的做法是，引入智能預(yù)測系統(tǒng)，根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)和季節(jié)因素動態(tài)調(diào)整庫存。通過 ABC 分類法，將 A 類商品，也就是占全店銷售額 70%的商品作為重點維護，把缺貨率從 8%降至 2%；B 類商品，也就是銷售一般，但必須存在的商品，把庫存量減少 17%；同時 C 類，也就是可有可無的商品庫存減少 30%，甚至有些長期滯銷品可以直接砍掉。

邱老板的店以前有給消費者送貨上門服務(wù)，為了減少損耗，邱老板撤掉一個送貨員，并與周邊 5 家超市共享物流資源，配送成本降低 40%，更是自從加入菜鳥驛站網(wǎng)絡(luò)之后，實現(xiàn)“線上下單 + 線下自提”，配送成本再次下降 35%。

在能耗管理方面，邱老板更是精打細算，更換 LED 照明、節(jié)能冷柜，減少夜間補貨，年電費支出減少 22%。推行“一人多崗”制度，收銀員兼任理貨員，人力成本占比從 18%降至 14%。引入自助結(jié)算設(shè)備，單店員工減少 2 人，運營效率提升 30%。

點評：面對關(guān)稅沖擊，對超市店主而言，是兼顧“進攻”與“防守”的雙輪驅(qū)動：既通過創(chuàng)新和用戶價值挖掘打開增長天花板，又通過精細化管理筑牢利潤底線。這種策略不僅能在短期提升盈利能力，更能通過管理能力和商業(yè)模式的升級，減少損耗，實現(xiàn)營收，也是當下提升生意的關(guān)鍵路徑。

王老板：重組布局 戰(zhàn)略調(diào)整

在面對美國加征關(guān)稅的沖擊下，很多小超市店主通過重組布局和戰(zhàn)略調(diào)整，來重構(gòu)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“降本、避險、破局”的多重目標。這種主動變革的核心價值在于有效降低關(guān)稅戰(zhàn)帶來的影響。王老板也是其中一員，他的做法體現(xiàn)在以下幾個方面：

減少對美國進口商品的依賴，優(yōu)先引入國內(nèi)替代產(chǎn)品或?qū)ふ移渌麌?#xff08;如東南亞、南美）的供應(yīng)商，避免關(guān)稅直接導(dǎo)致的進貨成本飆升。例如，美國堅果、乳制品成本上漲后，直接換成新疆堅果、國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)乳制品的占比，保持價格競爭力。通過直采本地農(nóng)場、對接區(qū)域批發(fā)商或加入采購聯(lián)盟，繞過中間代理商，降低流通環(huán)節(jié)成本，對沖關(guān)稅帶來的額外支出。

王老板帶頭與一些同行店主聯(lián)合本地工廠定制生產(chǎn)紙巾、洗護用品等標品，通過簡化包裝、批量生產(chǎn)降低成本，加上貼上自有品牌后既能避開進口關(guān)稅，與同行分開制作各自規(guī)定的包裝，形成自己店內(nèi)特有品類，又能避免與同行之間的競爭。

在服務(wù)質(zhì)量上，王老板也做了很多改變。不斷更換服務(wù)手段和質(zhì)量，做好高頻便民服務(wù)，讓小店從“賣商品”升級為“賣解決方案”，及時解決消費者的問題，服務(wù)好顧客的場景體驗，從而讓顧客記住并青睞于自己的店鋪。

另外，王老板非常關(guān)注“支持本地商業(yè)”“內(nèi)循環(huán)”相關(guān)政策（如補貼本地采購、稅收優(yōu)惠），完成本地化轉(zhuǎn)型的超市更易獲得政策扶持，因此，對本土化商品的銷售就格外重視，實現(xiàn)“危中搶機”。

點評：超市的重組布局和戰(zhàn)略調(diào)整絕非被動“止損”，而是一次重塑競爭力的機遇：通過供應(yīng)鏈“去單一化”、商品“本地化”、服務(wù)“場景化”，不僅能化解短期成本危機，更能構(gòu)建抗風(fēng)險能力、貼近用戶需求的商業(yè)模式。這種調(diào)整的核心價值在于：從依賴外部資源轉(zhuǎn)向激活本地價值；從商品差價盈利轉(zhuǎn)向“商品 + 服務(wù) + 體驗”的綜合盈利，為小店在不確定的市場環(huán)境中開辟出一條可持續(xù)的生存之道。

孫老板：持久備戰(zhàn) 調(diào)整心態(tài)

在加征關(guān)稅的持久戰(zhàn)中，實體超市店主不僅需要戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，更需要心態(tài)上的“韌性”和戰(zhàn)略上的“持久”。從心態(tài)調(diào)整到實戰(zhàn)策略上，孫老板有一套組合拳，可以給店主將壓力轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型動力的很好啟示。

關(guān)稅帶來的成本波動、供應(yīng)鏈斷裂等問題，本質(zhì)是外部環(huán)境從“穩(wěn)定”轉(zhuǎn)向“不確定”。作為店主，孫老板意識到，未來可能面臨更多政策、成本、競爭的突變，放棄“等政策好轉(zhuǎn)”的僥幸心理，應(yīng)該把精力放在“如何讓門店在波動中更強壯”的思想轉(zhuǎn)向上，而不是抱怨。

孫老板每周花 1 小時梳理門店那些價格不穩(wěn)定商品，并制定“替代方案清單”，及時培養(yǎng) 2 - 3 個替代品，用“可控行動”對沖“不可控風(fēng)險”，減少焦慮源。他主動尋找“同行互助網(wǎng)絡(luò)”，并加入本地很多零售店主社群，大家相互分享應(yīng)對關(guān)稅的經(jīng)驗，還跟一些有思想的店主組建“抗風(fēng)險聯(lián)盟”，集體與供應(yīng)商談判賬期、爭取政策支持。同類人的經(jīng)驗共鳴能有效緩解孤獨感，增強“不是一個人在戰(zhàn)斗”的歸屬感，這樣會減少部分壓力。

孫老板每天記錄一件“今天做到的抗壓力行動”的文字，比如，談成一個新供應(yīng)商、優(yōu)化了一款商品陳列，通過持續(xù)的微小進步，增長“我能掌控局面”的積極心態(tài)，盡量減少對負面政策新聞的過度關(guān)注。

孫老板在生意淡季，會主動關(guān)掉店門，到外面親近大自然，鍛煉身體，并在生活上做好開源節(jié)流，做好規(guī)劃，他始終相信“自己的小店有不可替代性”：大型商超和電商在關(guān)稅沖擊下可能因體量大、轉(zhuǎn)型慢而被動，而小店的“船小好調(diào)頭”“貼近社區(qū)”正是自己的優(yōu)勢。風(fēng)來聽風(fēng)，雨來觀雨，面對的一切都有解決的辦法，沒有什么可擔(dān)心的。

點評：把“每一次危機”視為“能力升級考試”：當你挺過關(guān)稅壓力，學(xué)會了供應(yīng)鏈備胎管理、本地化選品、社區(qū)運營等技能，這些能力將成為未來應(yīng)對任何風(fēng)險（如疫情、通脹）的“底層操作系統(tǒng)”。商業(yè)的本質(zhì)就是在不確定性中持續(xù)創(chuàng)造價值，而你有能力將門店在這場戰(zhàn)斗中應(yīng)對自如，穩(wěn)步提升。

行到水窮處，坐看云起時。在這場關(guān)稅風(fēng)暴中，實體零售店主既面臨“成本飆升、客流流失、供應(yīng)鏈斷裂”的生存危機，也迎來“消費升級、政策紅利、技術(shù)賦能”的轉(zhuǎn)型機遇。其實“危機中也會藏著生機”，關(guān)鍵是要把壓力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的動力，把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為升級的階梯，這或許正是零售業(yè)在變局中應(yīng)變突圍的真實寫照吧。相信只有那些能夠完成“精準定位、抱團取暖、開源節(jié)流、重組布局、心態(tài)重塑”五大蛻變的零售主體，將在市場烽煙博弈和行業(yè)洗牌中實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身與鳳凰涅槃。