在云南中煙紅塔煙草（集團）有限責(zé)任公司楚雄卷煙廠復(fù)烤車間，一項小小的變革正在進行。

日前，有人拆掉電工組和修理組兩間辦公室門上的牌子，然后在另外一間辦公室掛上“綜合維修班”的牌子。

這個小小舉動的背后，是一場在云南中煙具有突破性的創(chuàng)新舉措。

進一家門，干一家事。

一直以來，在卷煙工廠，修理工都分為機械修理工和電氣修理工。一臺生產(chǎn)設(shè)備的運轉(zhuǎn)少不了機械，也離不開電氣，但從學(xué)科設(shè)置到實際運用，機械和電氣都是兩個不同的領(lǐng)域。盡管有時候設(shè)備出了故障，電工說是機械故障，修理工說是電路問題，大家厘不清分不明，但電工和修理工還是互不搭界。

現(xiàn)在楚雄卷煙廠復(fù)烤車間試圖打破這道壁壘。他們梳理班組建設(shè)中存在的短板，積極探索設(shè)備管理維修新模式，打破思維定勢，推進機、電維修組相融合，整合為綜合維修班組。圍繞“速度、效率、變革和服務(wù)”要求，車間對機、電修理作業(yè)班進行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、作業(yè)區(qū)、隊伍建設(shè)、績效考核、站室管理“六融合”。

綜合維修組“六融合”。

——按“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”的原則，對班組組織架構(gòu)進行融合，綜合維修班按照“一班四小組”進行設(shè)置，設(shè)班組長2名，小組長4名，機、電修理工若干名，實現(xiàn)機、電維修人員無縫交流、實時溝通，加快響應(yīng)速度，提高設(shè)備維護、維修效率。

——按照“合理分工、提高效率、全員履職、協(xié)調(diào)配合”原則，進行業(yè)務(wù)融合，詳細(xì)劃分維修小組責(zé)任區(qū)域，確定責(zé)任人，明確落實工作職責(zé)。

——按照“突出重點、風(fēng)險共擔(dān)”原則，進行績效考核融合，制定綜合維修班組績效考核辦法，進行設(shè)備故障停機率和設(shè)備綜合凈效率雙向考核。

——以打造“一崗多能”復(fù)合型人才為目標(biāo)，突破傳統(tǒng)意義上機修工和電工的分工界限，進行隊伍建設(shè)融合，讓維修工從“專科醫(yī)生”轉(zhuǎn)變“全科醫(yī)生”。

勞模示范引領(lǐng)。

——站室管理融合，將車間技師工作站建設(shè)成為維修、實訓(xùn)合一的綜合性維修中心。優(yōu)化勞模創(chuàng)新工作室，提高創(chuàng)新工作室效率，發(fā)揮站、室效用，在班組內(nèi)營造了學(xué)習(xí)典范、創(chuàng)新突破的良好氛圍。

——作業(yè)區(qū)融合，讓機、電、勞模位于同一工作區(qū)，打破交流壁壘，為職工頭腦風(fēng)暴提供場所，改善職工辦公環(huán)境，達(dá)到現(xiàn)場管理典范的要求。

自機電融合以來，車間設(shè)備管理水平逐步提升，達(dá)到了響應(yīng)“快、準(zhǔn)、狠”的效果，同期設(shè)備故障停機率從0.26%降到0.23%，同比下降11.54%。車間維修從單純的“機電結(jié)合”“機電相加”向深層次的“機電融合”“機電共生”轉(zhuǎn)變，充分推進業(yè)務(wù)、技能、人才隊伍建設(shè)等多個方面的“全融合”，達(dá)成“進一家門，成一家人，干一家事”的共識，發(fā)揮“27+13＞40”的效果。

“27+13”的綜合維修組。

班組建設(shè)只有起點，沒有終點；只有更好，沒有最好。接下來，楚雄卷煙廠復(fù)烤車間將運用科學(xué)的方法，持續(xù)優(yōu)化、改進、創(chuàng)新班組各項基礎(chǔ)管理工作，深入推進班組管理工作，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入蓬勃動力。