煙草在線專稿　　摘要：目前，隨著愈加嚴苛的卷煙消費環境、消費者健康意識的不斷加強，卷煙銷售、品牌培育等工作均面臨著巨大的挑戰。在這種情況下，江西省要逆勢而上、奮力超越，實現“做優秀的商業企業”的長期目標，就必須擁有一支具備優秀營銷服務能力的客戶經理隊伍。本文以專業化為突破口，闡述了提升客戶經理營銷服務能力的途徑。

　　一、提升客戶經理營銷服務能力的背景

　　客戶經理是連接零售客戶和煙草公司之間的橋梁和紐帶，通過提升客戶經理的營銷服務能力，來維系和加深零售客戶與煙草公司之間的關系，從而形成利益共同體。而客戶經理的服務營銷能力是煙草商業企業營銷服務能力的外在表現，其水平高低是實現客戶滿意的關鍵要素，是有效開展營銷工作的前提條件，更是江西省推進金圣品牌發展的重要保障。而從近幾年煙草行業的巨大變化來看，愈加嚴苛的卷煙消費環境、消費者健康意識的不斷加強，對煙草行業提出了新的挑戰，面向消費者的營銷服務工作迫在眉睫，在這種情況下，2016年，國家局下發了“消費者在哪里，我們就到哪里”的全行業消費者營銷工作要求，這意味著客戶經理的職責不再僅限于服務于零售客戶，更要將我們的服務向消費者延伸。面對服務對象的外延、服務需求的深化以及江西省“金圣”品牌戰略的需要，如何提升客戶經理營銷服務能力，是我們當前急需解決的問題。

　　二、當前存在的問題

　　1.營銷服務能力不足。當前的客戶經理隊伍在多年的政策導向和考核導向下，品牌培育能力、經營指導能力以及為零售客戶解決問題的能力沒有隨著客戶的需求而相應的提升，反而逐步變成公司與零售客戶之間的“傳聲筒”，職能弱化成為跟蹤訂單員和策略宣傳員。對于客戶提出的需求和潛在的需求，沒有能力去發現和完成，對于公司下達的工作要求，僅依靠與客戶的關系、“賣面子”去完成。

　　2.營銷服務意識不足。從事客戶經理工作時間長后，容易“疲”，而這種心理，更容易造成“皮”，這種“疲”與“皮”就造成客戶經理服務意識不足，對每天從事的工作產生麻木、應付，對公司要求的工作尤其是基礎性工作的難以完成找借口。比如農村市場的明碼標價、卷煙陳列等，往往歸結于客戶不配合，卻沒有自省自身工作的缺點；比如客戶經營指導意見書，原本是客戶經理工作精華的體現，卻往往是大片空白。

　　3.營銷服務工具不足。隨著時代的快速發展，客戶經理的營銷服務工具逐漸智能化，早已遠離了過去的“一塊抹布隨身帶”的時代，可是智能工具并沒有發揮其應有的作用，比如移動平臺的推廣，雖然使客戶經理采集市場數據的工作效率大幅度提升，但沒有解決數據真實性的問題。而與此同時，隨著“一塊抹布”的丟失，營銷隊伍的服務意識也隨之下降。

　　4.營銷服務權限不足。雖然客戶經理在與客戶的接觸中，代表的是商業公司，但其所擁有的權限卻是十分有限的，無論是在貨源投放、品牌培育和資源分配中，客戶經理均沒有發言權，以至于對客戶的需求只能是“我向公司反映”，而公司更多的著眼全局，很難對單個客戶的需求進行分別響應，久而久之，客戶經理的權威性就消失殆盡了。

　　三、未來面對的挑戰

　　1.外部客戶角色的變化。隨著卷煙消費環境的變化，卷煙營銷活動的范圍不斷擴大，面向消費者的營銷工作越來越重要，過去單純向零售客戶提供營銷服務已經不能滿足商業企業發展的需求。行業的發展要求我們將服務延伸至消費者，為此，客戶經理必須向職業經理人進行角色轉換，不僅要能夠為零售客戶的經營提出指導，更要為區域市場的卷煙消費者提供服務。因此，客戶經理的互聯網營銷能力、新零售能力、消費市場調研能力以及數據分析能力將來會成為必須具備的素質。

　　2.營銷模式的變化。在全省推進網格化的當下，客戶經理不僅僅需要提升營銷服務能力，也要具備市場管理的職責，而與此同時，客戶經理由過去的單兵作戰轉換成團隊作戰，在工作模式上，團隊工作能力的加強也是目前客戶經理急需的。

　　四、以專業化為核心，全面提升營銷服務能力

　　1.專業化分工。在全省推進網格化工作之后，客戶經理的人力資源分配進一步得到優化，以新余市場為例，每名營銷人員服務的客戶數由之前的最高200戶減少到城鎮人均130-160戶、農村人均100-130戶，與此同時，專賣人員也將積極的參與到市場走訪、品牌宣傳和終端維護工作中來，加上管理權限下放到各個網格工作站，為客戶經理隊伍在單元職能上的分工提供了更為寬松的空間和可能性。那么，在專業化分工上，我們可以有多種選擇。一是可以根據客戶價值來進行配置客戶經理。江西省目前對零售客戶進行忠誠度評價，以此為例，我們可以結合客戶忠誠度和誠信度、成長度、貢獻度等因素，對客戶價值進行綜合評估，將客戶分別價值客戶、次價值客戶、潛在價值客戶和低價值客戶，別分設置客戶經理負責走訪和服務工作。二是根據客戶需要進一步細分客戶經理職責。對客戶經理職責進行進一步細分，將原來“全能型”的客戶經理轉變成“專業型”。將原有的職能劃分為“市場分析型”、“訂單跟蹤型”、“經營指導型”、“品牌培育型”等，把多個職能模塊進行重組并明確核心職能，設定相應崗位。同時，結合客戶經理的意愿，確定專業化崗位配備相應人員，在此基礎上進行崗位評估的方式核定待遇，引導客戶經理深化各專業化技能，使客戶經理隊伍中具備各類專業化人才。無論是哪種配置方法，專業化的客戶經理隊伍能夠有效的提升服務的有效性和響應性，實施更有專業性和針對性的服務策略，有利體現客戶價值的作用。而隨著信息技術的發展，原本專業化分工存在的問題如單客戶經理負責范圍過大，無法進行集中拜訪等，也能夠通過技術工具的應用和網格化管理方式進行彌補。如，線上技術可以無限拉近與零售客戶的距離，客戶經理甚至可以將同類型客戶拉到一個平臺上進行視頻會議。網格化管理則可以實現專業化分工和屬地化分工的結合，對專業化和屬地分區管理進行合理兼顧。

　　2.專業化培訓。一是加強客戶經理培訓力度，借助省局開展十佳客戶經理評選的機會，開展崗位練兵，以地市公司為單位開展“營銷人員技能競賽”等活動，為客戶經理隊伍提供一個提升自我的平臺。二是改進客戶經理培訓方式，加強場景式培訓，通過模擬場景來提高客戶經理解決實際問題的能力，而不是停留在理論層面；加強問題解決型培訓，以網格站或區縣公司為單位，定期集中解決每名客戶經理在日常工作中遇到的問題，以頭腦風暴法提出最優解決問題。三是擴展客戶經理培訓的內容。在網格化之后，客戶經理承擔著市場管理的任務，需要立刻加強專賣管理方面的知識和技巧，將專銷結合落到實處。另外，要結合客戶需求的變化，著力培養客戶經理在互聯網營銷、市場調研、數據分析以及新零售方面的能力，使客戶經理具備向職業經理人轉型的基本素質。

　　3.專業化團隊。隨著網格化工作在全省范圍內的快速鋪開，基層營銷隊伍面臨著更大的責任和挑戰，營銷服務團隊的負責人不僅需要做好營銷、專賣工作，更重要的是要抓好團隊建設，將營銷、專賣兩股人馬匯成合力，即必須著力加強團隊建設。一是打造團隊意識。通過加強內部宣傳教育、開展集體活動等方式，以“人人為我，我為人人”的精神，鼓勵客戶經理與客戶經理、客戶經理與專賣人員之間的交流溝通，在互相幫助和支持中完成工作任務，提高整個隊伍的凝聚力。二是建立學習型團隊。改變過去領先訂計劃、下文件、“一陣風”式的學習方式，從員工個體出發，注重員工與員工之間的交流，更多的通過頭腦風暴的方式，把學習轉化為工作時間，有學有習，且習重于學，使營銷團隊能夠以最快的速度接受新生事物，并且能夠結合自身工作進行創新。

　　4.專業化工具。一是信息采集工具。我們客戶經理采集的數據則更多來自于零售客戶提報，很少直接出自消費者，數據路徑越長，經過的環節越多，其真實性、及時性就越差。因此，我們可以在現有的一線員工移動平臺基礎上，整合和集成對消費者信息的收集功能，通過將客戶經理派駐在零售店中的方式，現場收集來自消費者的信息反饋，這種數據既真實又具有實效性。而且通過這種方式，不但可以培養客戶經理現場向消費者培育品牌的能力，也可以向零售客戶展示我們營銷隊伍的職業素養。二是客戶經理服務記錄工具。在長期千篇一律的工作中，客戶經理對于很多錯誤的行為、語言都已經習慣成自然，督查人員也不可能做到實時糾正，對此，我們嘗試可以運用和借鑒專賣部門的“執法記錄儀”，對客戶經理當天的工作進行記錄，事后通過集中交流的方式來回看錄相，既可借助他人來幫助自己發現未能注意的問題，也可學習別人的先進經驗。

　　5.專業化評估。一是完善客戶經理工作評價標準。以市場化取向改革的要求為基準，即加大基礎工作質量在客戶經理工作中的評價權重，不以銷量論英雄。將客戶經理工作質量的評估，由原來的銷量目標轉變成銷量、服務、品牌三者相結合。二是評價過程簡化、透明化。無論是來自市級的督考還是所屬縣級公司的督考，從發現問題到反饋問題，到最后解決問題的過程都幾乎不可避免的伴隨著較長的周期、各種簽字審批以及文件傳遞，這都拉長了解決問題的時間，錯過了最優時間。我們可以采取更加公開透明、快捷簡便的方式，實時發現和解決問題。例如，督考人員在走訪市場中發現的問題，可以通過拍照、錄音的方式上傳到一個信息反饋平臺，說明具體問題所在，由當事客戶經理認領