一、煙草行業對標體系的發展及意義

　　（一）行業對標體系的發展

　　對標管理又稱為標桿管理，由美國施樂公司于1979年首創，最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種，分別是內部對標、競爭性對標、行業或功能對標、與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。

　　總體來說，對標是指企業以行業內或者行業外一流企業作為標桿，通過各個層面指標的對比、分析、判斷、改進、提升，從而達到明確自身差異，確立自身發展方向和目標，激發企業內在動力的一種管理方法。由于其能在企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的特性，逐漸同企業再造、戰略聯盟一道被稱為20世紀90年代三大管理方法。

　　（二）對標管理的意義

　　1、從國際層面上看，可以使煙草商業企業在戰略層面上，明確與競爭對手間的差距，緊緊圍繞對標指標和管理的薄弱環節，制定對標指標改進方案和實施計劃，尤其是與莫非、英美、日本煙草等國際巨頭間的差距，為煙草商業企業應對國際競爭，配合煙草工業企業全面實施“走出去”戰略提供有力的保障。

　　2、提高精益化管理水平

　　對標管理作為一種基礎性的管理手段，能夠在戰略層面上與質量體系管理、精益管理等管理方法進行有效融合，將對標工作融入到企業經營管理中，為企業的經營發展提供好數據理論支撐，確保精益化管理的成效性，全面提升企業管理水平。

　　3、激發企業內部活力

　　對標管理能夠通過行業內企業之間的相互對比，促進煙草商業企業間競爭機制的形成，激發出煙草商業企業的內在活力。

　　4、動態跟蹤查漏補缺

　　隨時跟進對標指標情況，不斷發現對標工作中的不足，掌握管理過程中的重點與難點，為后續的改善工作打好基礎。

　　二、煙草行業對標管理現狀

　　（一）未與關鍵績效指標相勾連

　　對標指標沒有很好地與OKR、KPI（關鍵績效指標）和目標管理等有效方法結合使用，導致指標單一，或缺乏連貫性和可比性。KPI基于戰略分別后具體指標。當對標管理的指標和績效管理工具結合使用時，才能使對標管理工作達到真正意義上的管理目標。

　　（二）對標指標關鍵測量指標涵蓋單一

　　對標指標提取沒有以流程為導向，而是以職能為導向，導致將指標簡單地指派到某個具體部門，而單一或者數個部門是無法充分影響到這個指標的關聯的全過程，從而使得指標無法落實。拿IBM、大眾舉例，大眾等國際先進企業則是將對標管理融入到了企業管理的全過程和全環節中，如技術研發、人力資源、銷售等每個環節、每個部門都確定了自己相應的8至16個關鍵測量指標。國內如中國移動集團則建立起了涵蓋客戶服務、財務管理、管理運營等5個方面的綜合對標管理體系，由此可見煙草商業企業的對標管理體系建設還有較大的提升空間。

　　（三）過于關注結果　忽視過程管控

　　現階段對標管理沒有將對標重點工作與本企業綜合競爭力的提升相結合，過于關注戰術層面，而忽略戰略層面，過于關注財務結果，而忽視過程管理。對標工作的最終目標是提高工作效率，實現企業高質量發展的戰略目標。過于關注技術層面則是對對標管理的理解有誤解，過于注重對標數據的周期變化及數據處理忽視了對標過程管理，會使得企業管理水平停滯不上。

　　三、實施精益化對標管理的具體措施

　　（一）將對標管理與績效管理相融合

　　任何好的管理手段，都必須有一個科學而行之有效的手段，要讓對標管理行之有效，不能流于形式和紙面，必須選擇一個切實可行的考核載體。績效考核因為在督促員工實現、完成管理目標方面的獨特優勢，無疑成為了對標管理的最佳考核載體。通過將對標管理納入到煙草商業企業現有的績效考核體系中，讓對標管理考核成為績效考核中的重要一環，利用績效考核這一手段形成獎懲分明的考核機制，實現對標管理與績效管理更加有效銜接，更大調動員工的積極性，讓對標管理滲透到企業管理中，為企業管理上水平奠定堅實基礎。

　　（二）形成全面覆蓋的對標體系

　　在對標管理體系的構建中，一是可以積極借鑒國內外先進企業的成功案例，引入以企業內控制度為主體的對標體系，對煙草商業企業各個工作流程以不同指標加以評價和覆蓋。二是可以結合煙草商業企業的特點，以主營業務為中心，以管理提升為目標，從企業客戶服務滿意度、網上訂貨成功率等多方面著手，構建一個覆蓋企業各個經營環節的多元化對標體系。讓企業各環節都有標可量，有標可對，不斷提升對標管理水平。

　　（三）結合多種方式科學對標

　　采用兩種對標方式，即縱向對標和和橫向對標。縱向對標是從企業的歷史指標數據中，選出指標最優值與自身劣勢指標進行對比，查找自身差距，分析產生差距的主、客觀原因，從而制定措施，創新管理，取得實效。橫向對標是在同類相似企業選出對標單位或標桿值進行對標，找出管理中存在的問題和不足，明確薄弱環節，制定切實可行的整改措施，改善管理方式，具體表現在以下幾個步驟：

　　1、因素分析。根據“本期相對劣勢”對標指標的公式，確定指標影響因素，并對影響因素進行二次分解，通過分析和自我診斷，初步找出需要改善的底層因素，確定對標改善內容和改善方向。

　　2、多方面對照。認真分析對標指標體系，將“本期相對劣勢”對標指標在全省排名情況、同比情況、環比情況進行縱橫分析，將需改進對標指標分解落實到具體部門、具體經辦人。

　　3、制定措施。重點從組織、制度、手段、資源配置等方面來分析和研究差距，找出產生差距或未達目標參考值的主要問題及其產生的原因，確定改進措施和實施方案，并在全省對標表格掛門戶網后及時形成當月指標對標分析報告。報告內容主要包括：月度目標、指標對比情況、原因分析、改進措施等。

　　4、效果跟蹤。通過OKR等工作方法加以分析、歸納、總結，對于存在問題分別在工作方法和管理手段上進行跟蹤完善，對無效措施進行及時調整，以使對標管理效果得到有效發揮，通過對整個對標管理體系進行設計、實施、測量、改進的不斷循環，推進企業對標管理水平的不斷提升。

　　5、改進提高。一方面，責任部門要全面落實改進措施和方案，實施整改工作，并及時在對標工作中進行全面總結、評估，分析對標工作的成效和不足，對取得的成績進行總結，對存在的問題提出改進意見和措施，及時做好下一步工作安排。另一方面，將對標管理落實情況與績效考核、經濟活動分析有機結合，制定出明確的考核辦法，形成一個上下聯動、整體推進的工作機制。