浙中腹地，海外的生意讓義烏成為世界上最大的小商品集散地。在這座“世界超市”，新基建驅(qū)動下的新業(yè)態(tài)、新模式層出不窮，具備互聯(lián)網(wǎng)基因的淘寶村數(shù)量領(lǐng)跑全國。

　　零售技術(shù)的變革深刻影響著線下門店的經(jīng)營模式，也深刻影響著客戶經(jīng)理的服務(wù)方式。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的語境下，客戶經(jīng)理應(yīng)該怎么跑市場？面對信息告知、經(jīng)營指導(dǎo)、品牌培育、終端維護(hù)、數(shù)據(jù)采集等諸多事項，是打造單兵作戰(zhàn)的“全能選手”，還是培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作的“業(yè)務(wù)專家”？

　　一個不爭的事實是，客戶經(jīng)理的確存在不少“忙點”：有的在完成當(dāng)日拜訪任務(wù)后，要用1個多小時催訂催款；有的由于服務(wù)戶數(shù)相對較多、距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致拜訪服務(wù)平均化，甚至忙于“到店簽到”；有的把品牌培育簡單等同于上柜陳列，缺乏有效的“戰(zhàn)術(shù)”和“話術(shù)”。

　　在義烏煙草，專業(yè)化分工之前，全市系統(tǒng)共有按行政區(qū)塊劃分的5個市場部，42名客戶經(jīng)理服務(wù)近8000戶零售客戶。面對業(yè)態(tài)不同、能力不一的零售客戶，客戶經(jīng)理既當(dāng)“樵夫”又當(dāng)“漁夫”，既得懂“砍柴功”也得會“捕魚術(shù)”。行行皆通的另一面就是事事難精，尤其是面對專業(yè)性較強的數(shù)據(jù)采集、品牌診斷和門店運營，很難全面培養(yǎng)集“數(shù)據(jù)管家、品牌行家、店鋪專家”于一體的“全能選手”。

　　客戶經(jīng)理的核心職能是什么？如何把客戶經(jīng)理從低效的重復(fù)勞動中解放出來？在“互聯(lián)網(wǎng)+煙草專賣商業(yè)”浙江模式實踐中，基層一線的客戶經(jīng)理對“云在算、人在干，得數(shù)據(jù)、得未來”有了深刻體會。

　　“人在干”的前提是“云在算”，是企業(yè)上云、平臺運營，“得未來”的前提是“得數(shù)據(jù)”，是算法加持、數(shù)據(jù)驅(qū)動。“數(shù)據(jù)驅(qū)動、平臺運營”為“終端升級、隊伍賦能”創(chuàng)造了大有可為的天地。

　　正是在這樣的背景下，“浙江模式”孵化出客戶經(jīng)理數(shù)智化轉(zhuǎn)型的“義烏方案”。這套方案的核心理念就是變“統(tǒng)包統(tǒng)攬”為“術(shù)業(yè)專攻”，實現(xiàn)“專業(yè)的事專人干”。

　　兩年前，義烏煙草營銷團(tuán)隊在行業(yè)先行探索數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織“裂變”：基層市場部按照行政區(qū)塊劃分的方式被打破，“專業(yè)化后臺+職業(yè)化前臺”的“1+N”組織架構(gòu)建立起來。“1”就是市場管理部，也是專業(yè)化后臺。“N”就是客戶服務(wù)部，也是職業(yè)化前臺。

　　市場管理部，表述上只比傳統(tǒng)的市場部多了“管理”兩字，職能上卻是客戶經(jīng)理數(shù)智化轉(zhuǎn)型的“核反應(yīng)堆”。在“義烏方案”中，市場管理部除部門負(fù)責(zé)人外，設(shè)有2名數(shù)據(jù)管理專員、1名品牌培育專員、1名終端發(fā)展專員和6名數(shù)據(jù)采集專員。

　　通過對客戶經(jīng)理工作事項的梳理，義烏煙草營銷團(tuán)隊認(rèn)為，制約客戶經(jīng)理工作效能提升的核心要素，是數(shù)據(jù)收集清洗和關(guān)聯(lián)分析能力。比如，統(tǒng)計各品規(guī)的訂足率，傳統(tǒng)方式可能需要耗費幾個小時，如果具備《時間段供應(yīng)量查詢模版》，只需輸入開始、截止時間，數(shù)據(jù)秒出。

　　正因如此，依托“浙煙專有云”的數(shù)據(jù)分析平臺，數(shù)據(jù)管理專員的定位不僅是“數(shù)據(jù)礦工”，還要承擔(dān)數(shù)據(jù)“存管用”的職能，提供數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)建模、可視化呈現(xiàn)等數(shù)據(jù)服務(wù)，提升前臺客服部門數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，發(fā)揮“懂?dāng)?shù)據(jù)、能應(yīng)用、會參謀”的作用。

　　品牌培育專員的素養(yǎng)是具備策劃能力，具備品牌上市規(guī)劃、品牌狀態(tài)診斷、品牌活動組織等全流程駕馭能力，發(fā)揮“懂品牌、能診斷、會培育”的作用。終端發(fā)展專員的素養(yǎng)是具備開店能力，具備數(shù)據(jù)選店、坪效分析、流量管理、非煙商品陳列等新零售運營能力，發(fā)揮“懂開店、善指導(dǎo)、會培訓(xùn)”的作用。

　　打牢市場基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)采集是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。義烏市場約有600戶數(shù)采戶，是判斷市場狀態(tài)、客戶生態(tài)、消費形態(tài)變化的“神經(jīng)末梢”。對于這項“牽一發(fā)而動全身”的基礎(chǔ)工作，義烏煙草營銷團(tuán)隊設(shè)立數(shù)據(jù)采集專員，全面接管原來分散在不同客戶經(jīng)理“戶頭”上的數(shù)采工作，持續(xù)提高數(shù)采數(shù)量和質(zhì)量，發(fā)揮“勤盤存、巧甄別、數(shù)據(jù)準(zhǔn)”的作用。

　　相較于后臺的“1”，前臺的“N”則由客戶服務(wù)部30多名客服專員組成。行政區(qū)塊壁壘打破后，客戶服務(wù)部規(guī)劃形成16個片組，實行“1+1”高低配大片制，每片設(shè)置2名客服專員，承擔(dān)起片區(qū)內(nèi)信息告知、明碼標(biāo)價、標(biāo)準(zhǔn)化陳列、云POS推廣等基礎(chǔ)性客戶服務(wù)工作，發(fā)揮“懂經(jīng)營、廣服務(wù)、能統(tǒng)籌”的作用。

　　在營銷團(tuán)隊人數(shù)不變的情況下，雖然前臺的客戶服務(wù)數(shù)量有所增加，但有了后臺的專業(yè)化“數(shù)據(jù)包”支撐，前臺“特種兵”的戰(zhàn)法更加精準(zhǔn)到位，更加簡明務(wù)實。后臺數(shù)管、品牌、終端、數(shù)采四大專員如同“四個輪子”驅(qū)動前臺客戶服務(wù)工作，對客服專員工作中的做法和難題進(jìn)行總結(jié)梳理、歸納集成，形成數(shù)據(jù)庫、策略池，供團(tuán)隊成員共享。

　　裂變，并不是架構(gòu)上簡單地把人分割成不同的網(wǎng)格條塊，而是通過專業(yè)分工、數(shù)據(jù)驅(qū)動，促使客戶經(jīng)理錯位成長為數(shù)據(jù)管家、品牌行家、店鋪專家的專業(yè)化角色，達(dá)到資源要素有機整合、人崗事相互匹配、戰(zhàn)斗力專業(yè)合成的目的。

　　運行兩年來，從“統(tǒng)包統(tǒng)攬”到“術(shù)業(yè)專攻”，裂變后的五大專員共同構(gòu)成一個前臺與后臺緊密連接的專業(yè)化團(tuán)隊，推動營銷隊伍向效率提升和能力升級的數(shù)智化方向轉(zhuǎn)型。