隨著浙江義烏煙草營銷團隊裂變、專員專干，一個現實的問題擺在面前：五大專員職能不同，如何細化目標、量化指標？32名客服專員所轄的零售客戶城鄉有別、能力不一，如何做到同臺競技、同類對標？

　　“打破邊界”分好層，“消除壁壘”歸好類。4年前，浙江煙草商業系統開始分層分類對標，讓60多個“塊頭”不同的縣級單位“同場賽馬”，在工作思路上改變“一鍋粥”“一刀切”的方式，在激勵機制上體現“干好干壞不一樣、干多干少不一樣”。

　　不破不立，先破后立。打破地區邊界、搭建一體平臺、分層分類對標，是浙江煙草商業系統運用大數據思維撬動企業轉型的一項“落地之策”。今年，分層分類對標下沉基層營銷最小單元，運用在義烏煙草客戶經理的考核評價上。

　　以客服專員為例，有的轄區城區戶數多，有的轄區農村戶數多，有的轄區現代終端比例高，有的轄區普通終端比例高。客服專員轄區零售客戶的基礎條件迥異，“大塊頭”對比“小個頭”，未上“擂臺”，結果已知，很難有說服力。

　　破有規則、立有章法。分層分類不是簡單地用指標數據比一比、對一對，而是要“解剖麻雀”，發現數據背后的管理問題，“豐滿羽翼”，從而推動人和企業的轉型。

　　正因如此，義烏煙草靠數據支撐、讓數據說話，對客服專員實行聯考聯評，增強可比性和公平性。他們將各片組上一年零售客戶均次訂貨額作為分層維度，將32名客服專員分成4組，每組8人。客服專員所轄區域零售客戶均次訂貨額的高低反映了零售客戶經營能力的強弱，也關聯著零售終端基礎條件的優劣。這樣一來，“車同軌、書同文”，同一組別中，客服專員轄區具備近似的客戶經營能力、相仿的終端建設水平。組別的劃分猶如舉重競技中根據比賽選手體重設置不同的重量級，同一個等量級別的“較量”可以更好地衡量每名客服專員的發展優勢和短板，進而找準標桿、彌補不足。

　　分層分類對標，“層”的維度分好了，另一個維度就是“類”。在推進崗位對標過程中，義烏煙草圍繞客服專員崗位設置了競賽類、規范類、達標類、現場考核類4個考核類別，總共涉及28項具體對標指標。

　　具體來說，競賽類不設上限，每個組別8名客服專員按照成績高低依次落座排序。比如，現代終端達標率就是競賽類的一項重要內容，同組別客服專員以月度內現代終端達標戶數排名，以第一名為標尺進行等差額分值排序。同時，以上月現代終端達標戶數為基數進行增幅排名，同樣以第一名為標尺進行等差額分值排序。

　　規范類為客服專員客戶服務工作劃定了“紅線”，如有卷煙外流、違規代訂等現象則予以扣分處罰。達標類涉及移動工作平臺應用等基礎事項，達到一定的月度覆蓋率和使用率即可拿到滿分。現場考核類則以移動工作平臺為支撐，動態調整每月現場問卷內容，通過“看問查”三步法對市場基礎工作進行實地考核。

　　分層量一量，分類比一比。義烏煙草以對標管理為工具，以可量化的對標指標為標尺，以指標實際水平為刻度，讓客服專員在不同的組別里高低立現、一目了然。

　　小個頭可以扛大旗，低組別也可以出排頭兵。在今年6月的客服專員對標考核中，來自第四組別的客服專員任楠脫穎而出，不僅在同組別排名中位列第一，而且在32名客服專員中拿到了最高分。

　　任楠所負責的轄區處在城郊地帶，零售客戶均次訂貨額不到5500元，基礎指標在32條線路中排名第30位。在過去，這樣的“小個頭”無論如何都無法與城區條線的“大塊頭”一較高下。而現在，不管基礎條件好壞，只要客戶服務功課做實，就可以在同組甚至跨組中爭先創優。

　　“將自身放到4個組別的坐標系中審視，趕超的目標更明確了，干事創業的動力也更足了，這要求我必須把視野放得更遠、目標定得更高、標準定得更實。”身處分層分類對標的第一組別，客服專員潘江東坦言。

　　分層分類對標，不僅要縱向比看自身的發展變化，還要橫向比看自身和先進的距離；不僅要注重指標的量化比較，更要注重蘊藏在指標背后的理念、方法、流程的比較。

　　這就像是同一等量級的舉重選手，不僅要看到自身舉起杠鈴的重量變化，還要盯牢冠軍選手的紀錄水平；不僅要關注每一次抓舉和挺舉的成績，還要關注成績背后的規則運用和方法改良。

　　摒棄了“混日子”的念頭，鼓足了“爭上游”的干勁，過去因轄區商圈差異導致客服專員工作積極性不高的問題迎刃而解。不管分在哪個組別，客服專員開始目光向外“跳出來”審視問題、眼睛向內“埋下頭”補齊短板，把轉型提升建立在扎實的工作基礎和可靠的市場基礎上。

　　對于后臺的數據管理專員、終端服務專員、品牌培育專員和數據采集專員，義烏煙草同樣靠數據支撐、讓數據說話，統一考核標準、統一考核方法、統一排名評比、統一獎懲激勵，完善數據驅動崗位效率提升的工作鏈，充分釋放基層營銷人員的活力。

　　從團隊裂變到專員專干，再到分層分類對標，義烏煙草的客戶經理數智化轉型一步一個腳印，在探索找尋通往未來之路上予人啟示。