煙草在線專稿　　三星是后來居上的典范，和黃鶴樓品牌異曲同工，目標堅定、矢志創新構成二者共同的鮮明特征。面對管理趨緊、競爭趨強的行業形勢，更具效率、更富活力的品牌建設成就無疑是工業企業在十八大開局之年繼續真抓實干、黽勉以求的重點追求之一。十八大報告提出建設學習型社會，在這個節點上談學習三星的創新，對黃鶴樓品牌，有著很強的理論意義和實踐價值。

　　三星以創新促發展

　　托爾斯泰說：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。其實成功的企業也是相似的。三星和蘋果作為業界以智能手機為主打產品的電子產品制造商，在大幅領先同類企業的過程中，對創新的重視毫無二致。雖然路徑不同，但是殊途同歸。

　　三星的崛起，與其多年不間斷的創新有關。這些創新可以概括為四個方面：反周期投資、一體化生產、國際化營銷、本土化運維。

　　1.反周期投資

　　閃存價格1984年為4美元/片，1985年為30美分/片，生產成本為1.3美元/片，三星此時大舉投資閃存，讓人覺得不可思議，很多人認為是賠本賺吆喝，自尋死路。后來的事實更加證明了外界對自己判斷的確信，——1986年底，三星半導體累計虧損3億美元。

　　閃存市場不景氣，使得美國Intel等公司退出，日本公司也縮減投資和產能，三星逆流而上，繼續投資，擴大生產，并進行研發。1987年，美國和日企達成自動出口限制協議，很快閃存價格回升，三星開始盈利。

　　1997年亞洲金融危機，三星投資擴建液晶面板生產線。1998年建成3.5代線，領先日企的3代線。新世紀以來，三星在平板電視替代CRT、智能手機替代功能手機的過程中勝出，靠的就是反周期投資這樣的前瞻布局。

　　2.一體化生產

　　1970年代，Intel是芯片領頭羊，1983年被日本趕超，隨后數年，三星取代了日本在內存芯片市場的地位。半導體生產經驗使三星能很快具備規模化生產高質量液晶面板的能力。隨著個人電腦普及，三星從芯片和液晶面板中獲利不菲，反過來推動了半導體的技術積累。而這恰是智能手機和平板電腦的主要元件。

　　戰國策分析師楊群表示，三星電子在智能手機相關的半導體芯片、液晶屏幕等關鍵元器件方面有著全球領先的研發、制造能力，“這讓三星不僅在硬件制造方面能夠技術領先，同時也保有成本優勢。”

　　三星形成了一體化生產模式，元件到成品自主生產，形成垂直產業鏈，明顯降低了發展的風險。2012年年末國產手機廠商的四核手機才形成風潮，但三星早在5月份就實現了全球供貨，并憑借GALAXY SIII單款機型獲得了超過3000萬部的銷量，這里面垂直產業鏈的整合優勢得到了充分發揮。

　　3.國際化營銷

　　Interbrand全球首席執行官Jez Frampton指出，品牌正發揮著日益重要的作用，企業必須掌握全球市場的文化與價值潮流，透過能反映潮流的品牌溝通活動，在市場中建立代表品牌的象征形象。三星深諳此道，做法主要有以下三種：贊助奧運、借力文藝、管理品牌。

　　贊助奧運。奧運營銷是除廣告之外，可以在短時間內建立全球化品牌形象的最佳方式。1988年，三星贊助首爾奧運會。2000年，贊助悉尼奧運會。2002年，贊助鹽湖城冬奧會。2004年，贊助雅典奧運會。2006年，贊助都靈冬奧會。2008年，贊助北京奧運會。

　　Interbrand公布全球品牌100強評選結果中，三星借助贊助奧運，品牌價值實現了快速增長，具體如下：

　　借力文藝。在俄羅斯，對托爾斯泰文學獎、莫斯科波修瓦劇場、艾爾米塔什博物館等藝術界提供資金及產品、技術支持。三星從1993年起十余年對以公演天鵝湖芭蕾舞聞名的波修瓦劇場前后投入約200萬美元的資金，又提供三星屏幕、攝影機、錄像機等電子產品，提高了三星認知度，并樹立了良好形象。

管理品牌。2011年，三星將Logo由Anycall變為SAMSUNG。當時Anycall已經有很高的知名度，三星的改變，顯然屬于統一視覺符號、加強國際化的重大舉措。

　　4.本土化運維

　　2005年，樸根熙出任三星集團大中華區總裁，公開提出“在中國打造第二個三星”，讓三星在華產品的企劃、研發、生產、銷售的整個鏈條全部在中國完成。

　　建設研究機構，把握消費需求。白電研究中心、通信研究院等研究機構相繼設立，以便了解消費需求，開發更具中國特色的產品。針對國人普遍喜歡紅色的心理，開發出系列顯示器。其中“紅韻”LED顯示器2011年1月問世后銷量一年突破100萬臺。

　　贊助體育運動，擴大品牌影響。2010年，贊助廣州亞運會。2011年，以超前眼光贊助中國網球運動員李娜，李娜在2012年法網奪冠。

　　利用平臺優勢，集納優勢力量。在中國與三大運營商展開合作。出云咨詢分析師劉正昊表示，在目前絕大部分智能手機廠商中，三星幾乎是唯一能夠實現對中國市場上三大運營商制式實現同步支持的。

　　本土化策略提升了三星業績。2009年，三星大中華區銷售額418億。2010年，突破500億。

　　對黃鶴樓的幾點啟示

　　1.領先創新與跟隨創新

　　1938年，三星集團成立，業務范圍涵蓋電子、機械、化工、金融、貿易等。1970年代，三星電子為日本公司生產廉價黑白電視等貼牌產品。1980年代，三星大力投資半導體產業。1990年代，三星提出“新經營”計劃，大力投資創新。

　　與蘋果自始至終領先創新不同，三星采用了跟隨創新策略。對于三星來說，跟隨創新只是權宜之計，在積累和等待中，三星悄然完成轉型。

　　黃鶴樓品牌自始至終表現出強勁的創新能力，最近的數據顯示，湖北中煙技術創新能力躍居行業第一。其中很多創新屬于有著濃厚領先創新意味的原始創新，淡雅香品類開拓等，對于行業產生深遠影響。然而持續原始創新很難，三星顯然走了捷徑。黃鶴樓品牌可將原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新更加緊密地結合起來，加速技術升級、產品增值步伐。

　　2.積累資源與乘勢而上

　　做強硬件后軟硬兼施。早期的三星的技術、智力積累不足，在價格戰為主的芯片市場憑借勞動力成本低等優勢，一步步走來。擁有多年積累的三星當前已經可以揮灑自如。

　　多系統研發分散風險。三星已經涉足的有Symbian、Android、Windows Mobile、Bada……系統，其中為Bada系統為三星自主研發。

　　找準對手的市場空隙。三星在蘋果的市場空隙尋找機會，智能手機電視機化，填補了蘋果的設計空隙，憑借分辨率高、色彩飽滿、屏幕寬闊等特點嬴得大批擁躉。

　　后發者面臨的困境是未得先機、難以超越，同時也有優勢：對手其實已經找準了賣點，己方減輕了市場調查、戰略布局等諸多壓力。三星積累資源，先易后難，符合事物的普遍規律。黃鶴樓品牌居安思危，應在做穩上游、健全產品、捕捉市場上下工夫。

　　3.奮起直追與巔峰對決

　　取法乎上，僅得其中。取法乎中，僅得其下。如果說蘋果是需求捕獲型創新模式，三星則是市場閱讀型創新模式。三星缺乏的是創意，但是能夠隨時應變。三星不一定在技術領域取得顛覆性成果，但是會觀察創新之處，并迅速推出自己的版本并抓取市場份額。

　　與強勢品牌蘋果的專利官司，加深了消費者對三星的印象，三星同時也對蘋果發起了專利訴訟。三星是應用安卓系統的電子霸主，因此外界普遍認為，蘋果通過起訴三星意在打擊安卓系統。

　　三星通過通過井然有序的制造系統，快速有力的產品研發，頻繁多樣的新品投放，與蘋果一較高下。消費者喜歡生產者“掐架”，高端產品生產者之間的競爭，一方面加速提升整個行業的創新水平，一方面促成產品價格與其實際價值理性回歸。

　　環顧當今煙草行業的格局，強對強短兵相接不可避免，狹路相逢勇者勝，黃鶴樓在學習強勁對手的同時，要積極與最強大的對手競爭。百尺竿頭，更進一步，追只是過程，超過才是目的。

　　黃鶴樓與三星創新異同

　　1.已經借鑒之處

　　穩定上游：清江源富硒煙葉、金神農原生態煙葉、淡雅香煙葉試驗園、全國40個煙葉基地單元。

　　集群研發：產品更新換代（幾乎每年都會有新品推出）、品牌序列生產（道文化系列、德文化系列等）。

　　本地運維：鄂爾多斯·黃鶴樓、龍城·黃鶴樓等針對當地消費者生產，生活化和世俗化的表現，顯示出企業的誠意與敬意，銷售一路走高，反響良好。

　　2.黃鶴樓自主創新

　　文化異彩紛呈：口號凝聚人心：思想