2003年卷包生產線

2013年卷包生產線

江蘇中煙徐州卷煙廠“十二五”易地技改廠區整體鳥瞰圖

時間的流淌見證的是輝煌，歲月的年輪刻下的是業績

　　煙草在線據《新華日報》報道

　　10年時光，對于一家企業而言意味著什么？

　　今天，當我們一同回眸2003—2013年江蘇中煙走過的歷程，展現在我們面前的是一部江蘇煙草工業的發展史，一部解放思想、創新發展史。

　　先看這一組組數字。

　　10年間，江蘇中煙累計入庫稅金達2037億元，是江蘇第一納稅大戶、中國納稅50強企業，為煙草行業整體發展，為國家財政增收，為江蘇實現“　兩個率先”、為地方經濟建設做出了重要貢獻。

　　10年間，江蘇中煙卷煙生產計劃從132.5萬箱增加到201萬箱，實現利稅從80.43億元攀升到420億元，其中稅收350億元。

　　10年間，江蘇中煙實現了在全國18個省級工業公司中，生產計劃規模排第12位，稅利列第4位，單箱稅利列第2位，經營效益始終處于全行業領先水平……

　　數字凝聚實績，成績有目共睹。而追尋背后的動力之源，則是改革發展10年來，江蘇中煙經受管理體制改革、國際金融危機沖擊、品牌發展三大嚴峻考驗，在計劃規模小、品牌結構高、省外市場份額低的情況下，實現了綜合實力和品牌競爭力的飛躍發展，積累了彌足珍貴的經驗。

　　這些經驗，既是江蘇中煙人集體智慧的凝結，更是對未來長期發展有益的啟迪。

　　解放思想　開拓奮進

　　始終堅持以奮發有為的精神狀態抓改革

　　10年前，煙草行業開始實行工商分設，行業改革加速向更高層次和更高水平推進，改革的步伐越來越快，力度越來越大。

　　正視現實，在煙草行業體制改革中，由于傳統的市場格局被打破，江蘇煙草工業失去了長期存在的體制性依托，來自市場的壓力迅速增加。而隨著全國煙草行業改革的不斷深化及國家局培育工業大集團戰略的實施，以內部合并重組為主要內容的管理體制改革完成后，發展中的江蘇煙草工業面臨新的、更加嚴峻的挑戰。

　　回頭來看，這些挑戰至少來自兩個方面：一方面，以市場化為取向的改革，使原本面臨的來自市場，來自外部的壓力繼續增大；另一方面，新的管理體制下，企業必須在機構設置、制度構建、資源調配、品牌發展、用工分配、利益調整等方面盡快進行主動的、適應性的調整，一系列新情況、新問題和新矛盾迅速擺到公司黨組的面前。

　　如何在新體制下建立高效順暢的管理架構和運行機制？如何在明確品牌定位的前提下著力自主創新，提高品牌競爭力？如何在保持平穩發展的基礎上，發揮體制優勢，提高資源配置效率，發揮整體合力，實現可持續發展？

　　改革，帶來的是一連串的問號。給這些問號以正確乃至完美的答案，則需要勇氣、魄力和智慧。

　　解題的過程殊為不易，正確的路徑至為關鍵。

　　10年來，江蘇中煙始終堅持以解放思想為先導，尊重和遵循市場經濟規律和煙草發展規律，大膽創新，努力在實踐中適應新形勢，研究新情況，解決新問題，實現了江蘇煙草工業跨越式發展。

　　—思想觀念實現重大轉變。深刻認識行業改革的市場化實質，自覺拋棄舊體制中長期形成的壟斷思維，克服依賴思想，樹立了在競爭中求生存、上水平、促發展的觀念；準確把握煙草統一大市場發展方向，克服畏難情緒，在鞏固發展省內市場的同時，樹立了面向全國市場求發展的觀念；深入研究新體制下工商合作的新特點，立足現實，換位思考，積極構建新型工商關系，樹立了以產品和服務求市場的觀念。

　　—經營主體實現重大轉變。成立之初，工業公司作為全省煙草工業系統的領導機關，主要職能是加強管理、抓好監督、管好班子、帶好隊伍，主要任務是把握宏觀發展方向，確定行業發展目標，制定整體發展戰略，維護正常管理秩序，并不直接面向市場，參與競爭。10年來，全系統根據國家局部署，堅持以科學發展觀為指導，立足實際，大膽創新，積極穩妥地推進管理體制改革。

　　適應新形勢，改革不停步。2006年，江蘇中煙完成了工業公司與所屬三家卷煙廠的合并重組，2007年建立了市場營銷、物資采購、技術研發和生產制造四個中心。工業公司由行政管理單位轉變成為直接參與市場競爭的生產經營主體，作為集團化運作的卷煙工業企業，在繼承原有工業公司管理職能的基礎上，直接面向市場，具體組織生產經營，成為直接參與市場競爭的生產經營主體。三家卷煙廠法人資格取消，成為集團公司內部按照分工、執行指令，完成生產經營任務的卷煙制造單位。

　　—發展方式實現重大轉變。管理體制改革后，為充分發揮體制優勢，優化資源配置，轉變發展方式，江蘇中煙在加強全系統集中統一管理的同時，充分發揮工業公司和直屬企業兩方面的積極性，正確處理好省內工業和商業的關系、加快發展和夯實基礎的關系、全面發展與提高效益的關系、長期發展與近期發展的關系、整體發展與局部發展的關系，引導全系統確立正確的企業發展評價體系。

　　理念一新，帶來發展之變。公司科學調整產品結構，在滿足市場消費需求的同時，充分發揮江蘇卷煙產品的市場優勢，把提升產品結構作為可持續發展的關鍵路徑，大力推進“高端產品規模化、規模產品高端化”發展戰略，堅持市場需求導向，突出高端卷煙競爭，加大高檔產品培育，努力向結構要效益，發展方式實現了從數量擴張型向質量效益型的轉變。

　　—管理模式實現重大轉變。隨著在改革過程中資產關系的調整，江蘇中煙工業公司作為國家局授權的國有資產出資人代表，對全省煙草工業的國有資產行使出資人權利，承擔國有資產保值增值的責任，工業公司與直屬企業的管理關系由行政管理向資產管理轉變。管理機制實現了由分散經營向集團化運行的轉變。2009年12月，江蘇中煙工業有限責任公司掛牌成立，標志著江蘇煙草工業現代企業制度建設邁出重大一步。

　　凝心聚力　攻堅克難

　　始終堅持以做大做強企業為目標謀發展

　　盤點10年歷程，有一個大的背景無法回避。

　　2008年起，發端于美國的國際金融危機波及全球，這種影響一直延續至今，給國內經濟運行帶來了沖擊和挑戰。煙草行業是國民經濟的重要組成部分，宏觀經濟的變化必然對行業發展產生巨大影響。

　　江蘇煙草工業由于卷煙高端產品比例較大，產品結構較高，受到的沖擊更迅速、更直接、更嚴重，高端產品增長乏力、卷煙銷量增速回落、效益增幅明顯趨緩，產品價格出現波動，社會庫存持續增加。受宏觀經濟下行影響，部分地區還對卷煙市場采取了地方保護措施，加大對外省卷煙產品進入本地的干預力度，我省卷煙產品省外主要市場因此而出現不同程度萎縮。

　　共性的挑戰，如何拿出個性的解決辦法？

　　改革發展10年來，江蘇中煙貫穿了一條主線，就是認真貫徹國家局關于行業改革發展的基本方針和決策部署，堅定不移地以做大做強企業、做精做強品牌為中心，積極應對宏觀經濟和競爭環境新變化，破解發展難題，謀求發展優勢，提升發展質量，為維護國家利益和消費者利益，為促進煙草行業和地方經濟社會發展做出了應有貢獻。

　　工業公司成立后，立足產銷規模較小、產品結構較高的實際，堅持“占領高端、引領消費”的市場定位，采取省內帶動省外、重點城市輻射中小城市、逐步拉動鄉村的營銷策略，緊抓高端卷煙消費，大力推進精準營銷和訂單生產，細分目標市場、推行差異營銷，加強宣傳服務、提升產品形象，加快開拓全國市場，努力把“蘇煙”打造成全國高端卷煙代表品牌，把“南京”打造成全國中高檔卷煙強勢品牌。

　　既有的局面為之改觀。江蘇卷煙產品長期以來植根于省內市場，90%左右的產品在省內市場銷售，產品的抗風險能力不強。短短數年，卷煙銷售總量從2003年的132.2萬箱增加到2013年的220萬箱，省內銷量所占比例由89%下降到58%，省外銷量比重由11%上升到42%。全國地市級市場，“蘇煙”品牌市場覆蓋率達100%，“南京”達92%。企業產品特別是高檔產品在全國市場影響力不斷提升。

　　迅速適應新體制下集團化、規模化運作特點，緊緊圍繞提升企業科學管理水平這一主要任務，10年間，江蘇中煙開展了ERP、四定、績效管理、三標一體建設；啟動了對標、貫標和創優項目；實施“上水平、爭先進、創一流”、“崗位練兵、崗位競賽”、“卷煙質量零缺陷”、“先進班組、先進車間”創建活動；搭建了質量管理體系、標準化體系、財務管理體系等10大綜合管理體系平臺；引進了六西格瑪、TnPM、6S現場管理、卓越績效管理等先進管理理念和管理方法；建設了生產制造執行系統、協同辦公系統、資金監管系統、綜合營銷系統等數字化管理系統；基本實現了從傳統管理向現代管理、松散型管理向集約型管理、工廠式管理向集團化管理的轉變。

　　以提升核心競爭力為目標，統籌規劃、合理布局，積極推進“十一五”、“十二五”技術改造，提高技術裝備水平。10年間，累計完成投資78.9億元，其中：卷煙加工環節完成投資68.4億元，科技研發環節完成投資2.6億元，倉儲設施環節完成投資4.5億元，信息化建設環節完成投資3.4億元。徐州和淮陰卷煙廠“十一五”技術改造項目建成投產；HXD、ESS、超高速卷接包設備等一大批先進裝備投入使用。

　　靠事業凝聚人才