煙草在線據云南信息報報道　　著名作家汪曾祺曾做客紅塔，感嘆“玉溪好風日”，并對“紅塔山”牌香煙念念不忘。是什么激發了這位中國文學泰斗對紅塔的關注？又是什么支撐起了“紅塔”在中國煙草行業的地位？

　　翻開紅塔發展的厚實“筆記”，記者在高效、創新的管理機制中找到了答案。近年來，紅塔集團從基礎崗位到工廠再到集團層面，通過實施體制創新，建立了一整套專業化的管理體系和流程，完善了集團管控模式，激發了內部創新活力，提高了核心競爭力。

　　技改后的楚雄卷煙廠采用了最新的分切打葉復烤工藝技術。

　　班組建設是玉溪卷煙廠創優工作的落腳點。

　　昭通卷煙廠開展愛心活動，為貧困山區送去教育物資。

　　大理卷煙廠團委開展“山高人為峰”企業文化體驗活動。

　　紅塔集團，始于1956年的民族工業奇跡。

　　基礎管理

　　不斷探索，效率先行

　　“上早班來到機組，作業長馬榮早已經把設備上的總電源開關合上了。”這是多名被采訪職工和記者說起最多的一句話。馬榮，現為紅塔集團楚雄卷煙廠卷包車間甲班作業長。

　　1989年，馬榮從修理工成為了生產班上一名年輕的作業長。作為一名新提拔的作業長，他并沒有太多自喜，更多感受到的是壓力與責任。在班組管理中，馬榮自有一套，他十分強調機組人員間的協同配合，在生產過程中適時與機組人員進行溝通交流，有效調動機組人員的積極性。他以車間營造的良好氛圍為基礎，對生產過程中的重要環節進行細化管理，狠抓管理中的薄弱環節。

　　“自己都做不到的如何要求班組人員做到。”馬榮身上繼承了老一輩楚煙人不畏艱苦、克服萬難的優良傳統。2004年的一天，正值“紅梅”卷煙第一次在楚雄卷煙廠生產，午夜查看包裝機組時細心的馬榮發現了問題，當即要求停下設備檢查產品質量。當馬榮與班組后勤人員一起協同操作工把所有存在質量缺陷的卷煙處理完畢時，已是凌晨五點多了。

　　在生產車間，基層黨組織通過開展特色活動，以企業文化特有的感召力凝心聚力，在團結職工方面作用顯著。

　　“打葉復烤車間的叔叔阿姨，因為學習緊張，我好久沒有給你們寫信了，但是每當學習累了的時候，一想起還有這么多人幫助我鼓勵我，我就對未來充滿希望……”這是記者在昭通卷煙廠打葉復烤車間黨支部看到的一封學生來信。

　　近年來，昭通卷煙廠打葉復烤黨支部把關注貧困兒童和員工教育結合起來，改變以往“集體捐款慰問”、圍繞活動搞活動的形式，支部設立了資助學基金，對農村品學兼優的貧困兒童進行持續資助，讓他們感受到這個遠方大家庭源源不斷的愛。同時，車間黨支部還把貧困兒童的生活學習場景拍成視頻，組織全體員工觀看，讓大家珍惜生活、努力工作，車間組織春游、娛樂活動或者學生放假時，他們還把受資助兒童接來，和員工們一起活動、共同生活。

　　在對美好生活的共同憧憬下，這個大家庭的每一個成員都體會到了生活的珍貴之處，也感受到了組織所帶來的正能量。當每一位職工都團結到一起，勁往一處使的時候，生產效率和產品質量自然就有了保障。

　　工廠管理

　　流程再造，保障生產

　　木之長者，必固其根本。如何提升企業核心競爭力？如何在激烈的行業競爭中異軍突起、脫穎而出？在創建行業“優秀卷煙工廠“的過程中，玉溪卷煙廠做出了“構建工廠管理模型，立足長遠打基礎”的定位。

　　2010年，玉溪卷煙廠全面啟動了行為規范建設工作。圍繞“專業、敬業、協作、和諧、激情、創意”的玉煙行為信條，玉溪卷煙廠結合班組建設，將職業行為規范細化到卷煙生產的各個領域和各個工序，首先總結提煉出了復烤、制絲、卷包生產40　多個工序的行為規范，在此基礎上將工作推廣到全廠各個部門，并落實在每位員工的績效卡上。與此同時，玉煙充分發揮績效管理的引導作用，在績效考核中不僅關注目標指標，而且關注道德素養，保證了員工良好行為規范的養成，讓規范成為了一種習慣。

　　走入玉溪卷煙廠，無論是進到車間還是去到科室，“分分秒秒，一絲不茍；千絲萬縷，絲絲精細”、“付出多一點，創新多一點，績效自然多一點”等語言隨處可見；而“機臺上不落一絲灰塵”、“掉地煙支馬上撿起”，從這些細微之處入手，全廠上下形成了一種自動自發、自我適應、自主管理的工作氛圍。

　　同樣，為了使工廠的基礎管理工作達到“優秀卷煙工廠”的水平，大理卷煙廠一直堅持以績效管理為主線來開展各項工作，近幾年來每年工廠都要在優化提升的基礎上，修訂完善績效管理標準。與此同時，廠里還從管理、流程、工藝、質量、設備、安全等方面進行總結、分析和改進，形成了五個保障為主體的一整套管理運行體系。

　　記者了解到，這五個保障對各項工作都進行了細化。為了符合“產品質量零缺陷”保障體系的要求，車間必須在質量控制流程中，進行自檢和專檢，加強質量過程控制，并對設備在線自動檢測裝置進行經常性檢查和維護。此外，在“設備運行零故障”保障體系中，工廠設立了設備維護的“3保”“3修”制度，構建了日常維修、預防維修、應急維修、大中修等不同維度的設備維修機制。所有的心血付出，都是為了盡全力保障設備的正常運行。

　　集團管理

　　放眼全局，銳意創新

　　在大品牌競爭時代，紅塔集團如何做大做強“紅塔山”，做精“玉溪”，使企業品牌在市場競爭中牢牢把握主動權？

　　全面推行績效管理—紅塔集團根據自身實際做出了回答。2006年以來，紅塔集團將績效管理作為提升基礎管理水平的主要手段。紅塔集團企業管理科科長楊宗武向記者介紹到，集團績效管理的三級體系通過層級的劃分，將集團對各部門、各部門對本部門內設機構、部門內設機構對員工的績效管理工作層層落實下去。這套體系以品牌發展為導向，設計崗位勝任能力考核指標，側重提升員工的履職能力和職業發展能力，并將員工所需提升的知識、技能和職業素養納入考核體系。如今，“崗位靠競爭，檔次憑績效”在紅塔集團已成為一種共識，并逐漸內化為員工的自覺意識。

　　在管理體系建設中，紅塔逐漸認識到管理要能支撐企業發展，就要不斷審視、不斷創新。2013年，紅塔集團編制了《管理大綱》，以科學指導轉變觀念，形成符合新時期發展要求的管理方式。

　　紅塔集團副總裁夏開元指出，“管理部門要將基礎工作做實，要清楚認識到每一個管理部門都是相對應專業的牽頭人，是代表集團行使管理職能，而不僅僅是代表部門。”

　　通過管理規范，集團各管理部門在發揮服務、指導、協調作用的過程中，能更有效、更主動地做好“事前、事中、事后”三塊工作，即事前做好計劃，事中做好跟蹤，事后搞好分析、考核、檢查落實，也才能將管理事務落到實處。

　　紅塔集團在《管理大綱》的宏觀指導下，通過科學分配、責任落實，運用績效管理，將科學管理融入自主管理中，通過對各中心、工廠實行“授權經營、目標考核”，以績效管理作為授權控制與授權激勵的主要手段，傳遞了集團發展戰略，發揮了激勵導向作用，體現了管理的人性化。同時，運用專業化管理與屬地管理相結合的方式，既落實了集團的管理要求，也激發了工廠的自主管理活力。