煙草在線專稿　　管理是企業永恒的主題。為強化企業管理，當前，我們的煙草企業從加快企業健康有序發展的高度出發，按照國家相關部委要求，積極做好了內控體系建設工作。但從實際工作的效果來看，仍然有較大的提升空間。特別是對于那些已經上市的大型煙草集團來說，由于管理點多、面廣、線長，管控難度非常大，更應該加快推進內控體系建設工作，務求內控體系建設取得實效，筆者認為，應該從以下幾個方面來進一步推進。

　　一、充分認識建立內部控制體系的必要性和緊迫性

　　（一）從國家監管層面看，必須按時推進

　　公司建立完整的內部控制規范體系，是國家監管機構的明確要求。國家財政部、證監會、審計署等五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范》和《配套指引》，要求在上交所、深交所主板上市的公司于2012年起正式施行，并將內控體系建設情況納入上市公司日常監管范圍，審計機構也將加大對上市公司內部控制的審計監督。推進內控體系建設，不是“自選動作”，而是“規定動作”，作為上市公司必須按時推進到位。

　　（二）從企業發展的內在要求看，必須強力推進

　　從經濟類型看，通過幾次重組組成的大型企業集團與與完全市場競爭環境下成長起來的公司相比，先天條件不足是我們必須正視的問題；從發展現狀看，我們某些集團企業還是一個年輕的企業，尚未形成一整套科學、高效的管控體系，應對市場風險和經營風險方面的能力還亟待提升；從企業未來發展看，要在世界煙草行業當中成為行業翹楚，也迫切需要在規范管理、創新管理、升級管理方面走在前列；從自身定位看，我們理應擁有科學、健全的內控管理體系；上市公司的優勢，首先要體現在現代企業制度的體制優勢上，這對于推進企業發展具有極其重要的意義。

　　（三）從企業管理層面看，必須深入推進

　　要深刻地認識到：管理也是生產力，內控建設成本是企業最低成本。內控體系建設是建立現代企業制度、完善法人治理結構、防范經營風險、提高經濟效益的客觀需要。由于大型企業集團點多、面廣、線長，管控難度非常大，這都需要建立健全一整套切實可行的內控體系。

　　（四）從目前推進情況看，必須加快推進

　　在內控體系建設上，我們已經做了很多工作，但內控體系建設工作總體進度應該進一步加快，效果還有很大的提升空間。各單位各部門要增強等不起、坐不住的緊迫感，借助各種機會，盡快釋疑解惑，抓緊時間加快推進。

　　二、準確查找目前內控體系建設工作存在的不足

　　（一）部分單位重視不夠，推進乏力

　　內控體系建設啟動以來，部分單位主要領導重視程度不夠，行動遲緩，有的單位僅僅還停留在召開一次會議，下發幾份文件上。，有的單位負責內控的部門、人員剛剛確定下來，有的單位內控體系建設工作還沒有展開，管控人員就發生了變動，有的單位內控辦公室人員嚴重不足。這些問題的出現，歸根結底是這些單位的主要領導認識不到位，對內控工作的必要性和緊迫性沒有足夠的重視。

　　（二）形式主義嚴重，實效性不強

　　部分單位雖然行動了，該梳理的制度也梳理了，但是沒有觸及到深層次的管控問題。沒有對經營活動中容易發生錯弊的關鍵環節進行風險評估，也沒有檢查控制點的控制是否健全、有效，這樣就不可能發現其存在的薄弱環節，更談不上采取措施建立內控管理制度和業務管理流程，控制內外部風險。這樣的后果就是表面文章做了，但是沒有實質性實效，重點控制環節的經營風險依然存在。

　　（三）內控體系建設與其他管理體系融合度不足

　　有的單位以前年度建立很多管理體系，如ERP管理系統、ISO認證體系、績效考核體系等，并按照既定的規程進行運作，現在公司推進內控體系建設，出現了與其他管理體系不融合的問題。

　　三、提高認識，振奮精神，加快推進內控體系建設

　　（一）提高認識，強化工作的主動性

　　內控體系建設工作是加強和規范企業內部管理、提高經營管理水平、提升風險防范能力、促進企業可持續發展的迫切需要，既有遵照監管機構要求的現實意義，更有強管理、打基礎、管長遠的深遠意義。內控體系建設不是全盤否定現有的管理制度，而是按照“規范”和“指引”對現有制度進行補充、完善和升級，使其更加體系化、流程化，更加符合監管部門的要求。內控體系建設是“一把手”工程，各單位各部門主要領導要親自抓，分管領導要具體抓，特別是各單位“一把手”要親自掛帥推進此項工作，遇到困難、不好協調的工作，要靠前指揮、親自抓、親自跑，絕不能只聽匯報、下命令，當“甩手掌柜”。要及時了解工作進度，掌握工作情況，經常組織有關部門和人員對重點難點問題進行研究分析，根據實際情況及時制定應對措施。

　　（二）加大力度，強化工作的實效性

　　要嚴格按照公司管控中心的工作進度安排，遵循全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益性原則，找準切入點和著力點，一抓到底，抓出成效。要倒排工作時間表，做好目標管理和任務分解，多點著力、多頭并進、統分結合、提高效率，確保按計劃推進到位；要抓重點領域和關鍵節點，并對其進行重點測試和評審，針對發現的薄弱環節，要抓緊時間整改和規范，并以制度形式固化下來，及時堵塞管理漏洞；要堅持職責明確、責任到人、限期辦結的原則，在實際工作中杜絕拖拉、推諉等現象的發生。

　　（三）標本兼治，強化工作的長效性

　　要深刻地認識到，內控體系建設不是一場運動，不是為了應付監管機構的臨時舉措，而是必須扎扎實實推進、切切實實執行的基礎性工作。各單位各部門要抓住這次集中開展內控體系建設的時機，系統性地梳理現行制度，并按照《基本規范》和《配套指引》的要求研究出企業管理所需的具體的管理制度、流程。要著力保持工作的連續性和持久性，各單位要保證機構、人員的穩定性，把素質高、業務能力強的管理人員充實到管控工作中來；要不斷補充、改進和提升內控制度，使之適應企業經營管理的需要；內控體系建立不是一蹴而就、一朝一夕的事，是一個長抓不懈、協調實現的過程，中國石化的內控體系建設已經做了11年，每年都在修改和完善。要進一步建立內控考核評價體系，增強內控制度的執行力，將內控體系的建設實施情況納入工作目標考核體系，促進內部控制在全公司的有效執行。

　　（四）統籌兼顧，強化工作的協調性

　　內控體系建設不是哪一個部門、哪一個人的事情，是需要全員參與的事情，更是全員的共同責任。各部門要積極配合，各盡其職，各展其能，特別是內控委員會、內控辦公室要充分發揮表率、管控作用，動員全員參與內控體系建設工作，凝聚全員的力量，確保內控體系建設各項工作目標的實現。建立既符合監管要求又滿足內部管理需要的內控管理體系，在確保順利通過外部內控審計的基礎上，達到提升企業管理水平的目的。同時，要加強管理系統建設的協調性，明確企業發展戰略咨詢項目不能替代內控體系建設，內控體系建設是根本和中心，其他如ERP、ISO認證、管理信息系統等管理體系都要把內部控制規范體系融入到其中來，統籌兼顧、優勢互補，協調推進該項工作。

　　（五）狠抓執行，強化工作的務實性

　　善于執行的領導班子是有發展的領導班子，精于執行的干部是有前途的干部，定下來的事情就要堅決執行，一抓到底。各單位各部門在梳理制度和流程的同時，要邊梳理、邊研究、邊執行、邊糾偏，要把工作的著眼點放在可行性上，把工作的落腳點放在抓執行上。要立即行動起來，將本次會議精神落實到扎扎實實的行動和實實在在的業績上。

　　總之，我們必須要充分認識到，加強內控體系建設的重要意義，時間緊、任務重、責任大，需要我們振奮精神，同心同德，踏實工作，精益求精，為加快推進企業管理現代化步伐而努力奮斗。?