煙草在線專稿　　編者按：什么叫高水平制造力？就是快速的市場響應能力、高效率的組織合作生產能力、高水平的質量保障能力，還有較高水平的節約發展能力和較高水平的數字煙草能力。

　　2013年1月8日，李克明副局長到遼寧調研，對紅遼公司發展寄予希望，鼓勵企業繼續在成本、質量控制上下功夫，提高競爭力，使企業具備高水平的制造能力。

　　2013年1月17日，姜成康局長在全國煙草工作會議上號召全面開展企業“管理創一流”活動，爭創一流基礎管理、一流體系建設、一流目標管理、一流創新機制、一流管理團隊。

　　2013年7月18日，紅塔遼寧公司召開高水平制造力企業建設研討會，李德賢總經理從三個設問命題出發，解析根源，洞悉形勢，為公司提升生產管理水平，建設“高水平制造力企業”之路指明了方向。

　　為什么要把紅遼公司建成一個有高水平制造力的企業？

　　什么樣的企業算是擁有高水平制造力的企業？

　　怎樣建設成為高水平制造力企業？

　　下面，就讓我們跟隨這三個命題，一同回顧、展望紅塔遼寧公司的發展之路。

　　目標、定位---決定紅遼公司打造管理強企　、建設“高水平制造力企業”的根源與選擇

　　打造管理強企，建設高水平制造力企業。這即是紅遼公司一路走來，堅持追尋的特色發展之路，也是著眼未來，把握行業發展脈搏，規劃企業發展的精準定位。自組建以來，公司經營班子始終堅持狠抓基礎管理上水平不動搖的思路，明確提出，　像紅遼公司這樣的企業，就是要在管理上下功夫，努力實現管理上水平，才能贏得行業的尊重和重組方的信任。把企業建設成為有較高管理水平的卷煙加工制造企業是公司發展的重要目標，也是作為紅塔集團省外成員企業應該擔負的重要責任。要把“企業管理水平比較高”作為實現全體員工共同利益的重要基礎，作為企業生存發展的戰略保障。

　　公司重組伊始，就提出做好建章立制，通過完善流程制度保障生產經營順利運行；2007年提出精細化管理；2009年提出以對標為契機，以事件為抓手，以創新為手段，建設管理強企；2010年提出以對標為契機，以貫標為手段，以創建優秀卷煙工廠為目標，扎扎實實抓好管理，提高基礎管理水平，抓細節，抓目標，抓制度建設，抓執行力；2011年提出要立足公司實際，強化基礎管理工作，突出特色，抓出亮點，用三年時間初步實現建設管理強企的目標；2012年提出要把對標、貫標和創建活動與行業開展的“管理創一流”活動結合起來，集中力量著力推進，進而以點帶面，實現基礎管理全面進步；2013年提出緊緊圍繞更加規范、更富效率這個總目標，以提高發展質量和效益為中心，以充分調動員工的積極性、主動性和創造性為出發點，推進精益管理和管理創新，提高標準化、信息化、現場管理水平，打造高水平制造力的卷煙加工企業。重管理、靠管理、抓管理的工作思路一脈相承。

　　2011年，公司提出“兩個翻一番”的經營目標和“四高一強”　“十二五”　規劃目標。通過“企業管理水平比較高”來帶動其它“三高一強”。靠管理贏得尊重，靠管理尋求未來，這既是紅遼人的廣泛共識，共同的追求，也是紅遼公司結合自身實際，為企業發展所選定的精準定位！

　　重實際　定標桿　找差距---“高水平制造力企業”標準的尋定與求進之法

　　打造管理強企，建設高水平制造力企業，這紅遼公司發展的目標選擇。而如何判定這一目標的實現，則源于我們對自身特質的清醒認識，對標桿對象的精準定位，以及從基礎環節入手，縮短差距的不懈努力！回顧紅遼公司發展來路，著眼企業實際，緊跟行業先進，不斷提高基礎管理水平，增強企業制造力，正是其真實寫照。

　　重實際。組建以來，紅遼公司主動樹立“紅塔意識”，始終堅持“融入紅塔做大做強，依托紅塔做精做優”的發展思路，堅持建設行業合作生產典范企業，實現了思想對接、標準統一、管理一致，合作生產能力全面提升。一是合作生產比重高。2004—2012年累計加工合作生產品牌340.9萬箱，占公司總產量的69%，其中“玉溪”4.06　萬箱、“紅塔山”121.35　萬箱，為國家局實施“532和461”大品牌戰略做出了貢獻。二是柔性化生產水平高。通過加快技術改造步伐和完善技術裝備水平，實現了精細化加工、智能化控制、集約化生產。三是均質化加工水平高。積極貫徹落實《卷煙品牌合作生產質量保障規范》，加強工序質量評價和過程控制，完善紅塔集團技術標準轉化、發布、實施、維護、改進工作，提高了標準執行力。

　　定標桿。2004年起，公司從建章立制入手，陸續建立完善了各項基本管理制度，不斷完善生產經營管理制度和部門崗位說明書。2005、2007、2010年，質量、職業健康安全、環境管理體系分別整體通過認證審核，構建了三標一體管理體系。2012年公司正式啟動標準化體系建設，計劃利用三年時間開展標準化良好行為企業創建活動。根據簡化、統一、協調、優化的標準化原則，確定了“技術標準唯一，管理標準力求統一，工作標準統一規范、一崗一標”的建設原則，努力構建以技術標準為主體、管理標準和工作標準相配套的開放式綜合標準體系。體制、制度的完善為企業樹立標桿，尋求更高水平的發展奠定了基礎。

　　2009年國家局開展對標和創建優秀卷煙工廠活動，形成了一套有效的對標管理模式，建立了對標指標體系、運行體系和考核體系。幾年來，公司持續推行工作目標管理，并納入績效考核，突出部門職責和分級管理，突出優化指標和層層分解。進步指標逐年提升，成本費用指標逐年下降，效率指標逐年提升，各項指標與行業先進水平的差距逐漸縮小。2009-2012年，對標指標實際提升率分別為46.3%、52.3%、63.6%、75%。

　　2012年兩廠26項創建達標指標完成23項，19項指標同比進步，班子建設、隊伍建設、文化建設、基礎管理水平不斷提高，達到國家局評價要求。2008-2012年，公司共設立了46項重點工作項目，形成了40項成果。2004-2012年，申報QC課題79項，形成成果61項，獲得國家優秀QC成果6項，包括國家局一等獎2項。

　　在信息化工作方面，紅遼公司始終堅持立足實際，不追大求全，以建設實用、管用、好用的應用系統為目標，先后建立了辦公流平臺、NC財務及供應鏈系統、設備圖形和人力資源系統，以及國家局推廣實施的系統，包括一號工程、統計應用、全面預算管理、審計管理、投資管理、行業調控、在途信息等系統。2012年編制完成“十二五”信息化建設規劃，理清信息化建設思路，明確建設方向，以沈陽卷煙廠易地技改為契機，初步搭建了OA、ERP、MES和底層工控四層技術架構，使公司信息化建設駛上快車道。

　　在現場管理方面，公司系統推進了7S管理，奠定了較好基礎，車間環境更加整潔，，倉儲環境進一步改善，定置管理進一步加強。同時，通過技術改造和加強管理，兩廠在辦公環境、設備設施、員工行為建設等方面取得了顯著成效。

　　找差距。經過10年持續建設，紅遼公司基礎管理水平不斷提高，制造能力不斷增強，取得了顯著成效。但長遠的發展源自企業對自身清醒的認識。與先進企業相比，與國家局2013年質量管理體系檢查標準相比，與　“四高一強”的目標和建設高水平制造力企業的要求相比，我們還有較大差距。比如，標準健全度還不高，執行力還不夠強等等。為進一步提升基礎管理水平，公司提出從標準化建設、信息化建設和現場管理水平提升入手，全力打造高水平制造力企業。

　　三項重要抓手----指明建設成為“高水平制造力企業”的途徑與方向

　　抓手一，標準體系建設是基礎

　　實際工作中，“標準全覆蓋“仍然是企業需要突出解決的問題。未來工作中，公司將繼續在明確各部門職能、持續完善標準體系表、強化“差一條補一條”的持續改進工作機制上下功夫。在標準編制上，力求不斷提高質量，增強標準適用性和先進性，解決標準“不好用”和“不管用”的問題。同時，加強反饋與跟蹤執行，解決標準“不用”的問題。加強宣傳培訓，完善工作機制，增強全員主動學習、應用、完善標準的意識。

　　在目標管理方面，企業初步設計了四項改進舉措：一是完善目標設置。通過開展試點，逐步完善各專業管理的目標設置。二是突出關鍵目標。立足實際，突出重點，建立與企業發展現狀與特點相配套的目標體系。三是完善目標的閉環管理。針對重點突破指標，建立專項攻關方案。四是提高目標管理的信息化水平。逐步建立目標運行監控系統，及時采集業務運行數據，實現目標完成情況同比及趨勢的可視化展示。

　　在對標創建工作上，公司將繼續將其作為一項長期系統工程和全員工程來抓，繼續堅持將其同預算、目標、績效考核管理相結合，以公司7個對標小組和兩廠創優為主體，突出關鍵指標。

　　在重點工作項目管理上，公司將結合以往經驗，重新梳理程序和評審標準，修訂管理辦法，積極推進，做好課題立項工作。同時進一步營造QC小組活動氛圍，加強培訓與引導，總結QC小組活動經驗，推廣應用QC成果，積極推動QC小組活動再上水平。

　　抓手二，信息化建設是平臺

　　紅遼公司下一步信息化工作主要任務就是全力以赴推動“十二五”信息化規劃落地，狠抓重點項目實施，深化集成整合，力爭2015年前建成具有紅遼公司自身特色的一體化“數字企業”。一是集中精力，全力推進沈陽廠MES上線試運行、營口廠MES系統實施前期準備工作。二是深化數據應用，加強集成整合。以數據中心建設為契機，深入挖掘信息資源，提升決策支持水平；三是強化系統運維能力，