煙草在線專稿　　引：在微信上看到這樣一個故事，1797年，一個年僅5歲的孩子不幸墜崖身亡，孩子的父母悲痛欲絕，便在落崖處給孩子修建了座墳墓，后因家道衰落，這位父親不得不轉讓這片土地，他對新主人提出了一個特殊要求：把孩子墳墓作為土地的一部分永遠保留。新主人同意了這個條件，并把它寫進了契約。100年過去后，這片土地輾轉賣了許多家，但孩子的墳墓仍然留在那里。1897年，這塊土地被選為總統格蘭特將軍的陵園，而孩子的墳墓仍然被完整地保留了下來，成了格蘭特將軍陵園的鄰居。1997年，在格蘭特將軍陵園建成100周年時，孩子的墳墓被重新修整。這故事亦被記載在墳墓旁的一塊木牌上，得以世世代代流傳下去。

　　那份已經延續了200多年的契約，仍在繼續。這樣的一個故事，簡單、平凡，但卻讓人感覺到滿滿的正能量在心中積攢，其中最值得稱道的是可貴的契約精神，即是承諾了，就一定要做到的誠信與堅守。

　　在企業文化建設中，培育、養成“承諾了，就一定做到”的契約精神，同樣彌足珍貴。縱觀當前企業文化建設的種種做法與實踐，并不缺乏優秀的企業文化理念、先進的企業文化價值和完備的企業文化架構體系。這種“說在嘴上”、“掛在墻上”的企業文化理念和企業文化架構體系，往往都會讓人精神振奮。正所謂“說的好聽、聽的也舒服”。但企業文化建設的關鍵之一，是推動企業倡導的企業文化理念、企業文化價值從“嘴上說的”，轉變為“行動上做的”，這是推動企業文化落地的過程，亦是企業文化建設的關鍵環節。但在實踐中往往就會感覺在這一過程中“欠缺了點什么”，甚至會有“希望越大、失望越大”的困惑與不解，即是在推動企業文化落地的過程中，企業文化理念的踐行被打了折扣，甚至“做的”與“說的”背道而馳。

　　這種“言行不一”的企業文化建設邏輯與實踐，給企業文化建設帶來的影響是負面、消極的，企業員工及企業相關利益群體，都會對企業的“文化承諾”失去信心，從而讓企業文化的踐行和落地失去信任的心理根基。當企業的管理者在“臺上”大談企業文化內涵、企業文化特征，強烈要求員工如何踐行企業文化理念，而“臺下”的員工內心迸發出“忽悠”、“說的比做的好聽”之類的詞語時，這樣的企業文化建設更像是“唱戲”：“戲臺上唱戲的好聽、好看”，但離開了那“戲臺”，也就喪失了鮮活的生命力，一時熱鬧有余，但終歸難于持久。這樣的企業文化建設就會走入“死胡同”：即是員工越發不信任企業倡導的企業文化理念；企業文化理念越發難于落地；企業對企業文化的信心不斷下降；企業文化建設的成效越發渺茫……

　　面對這樣的企業文化建設問題，企業組織首先應當思索的不是企業文化建設中的技術性問題，而是企業組織整體層面精神方面的問題，即是企業組織在企業人格上缺乏必要的契約精神，未把自身對員工失信作為突出問題予以重點解決。因此，對于企業組織而言，一方面，要在企業人格塑造中，重視契約精神的塑造；另一方面，要在管理者以身作則、模范守信的基礎上，重視員工契約精神的人格塑造，堅持把契約精神作為員工的基本品質，作為企業人員招聘、獎懲、晉升、成長的重要依據，為企業找到適宜企業自身文化特征的員工。概言之，企業文化建設的核心問題之一，是要高度重視企業組織與企業員工雙方的契約精神塑造和提升，并以此為切入點，推動企業文化的落地生根，從而增強企業文化建設的實效性，實現企業與員工在企業文化建設中的雙贏。

　　一、推動企業文化理念落地，不只是員工單方的義務

　　企業文化的落地，是將企業提倡的企業文化理念，落到實處，即是將企業倡導的核心價值觀等文化理念既滲透于企業生產經營管理之中，又流溢于企業生產經營管理之上。這一過程，需要企業廣大員工在準確理解、認知企業倡導的文化理念的基礎上，在推動企業生產經營管理中，時時、處處，踐行好企業倡導的企業文化理念。也正因為此，企業組織往往習慣性地把企業文化踐行視為企業廣大員工的單方義務，即是習慣性地認為“員工在企業文化建設中按照企業所倡導的文化理念而做出的反應是‘理所當然’”。

　　誠然，在企業與員工雙方之間就企業文化建設而形成的關系中，企業組織往往是居于主導地位的，是具有更大話語權的，甚至于有“企業文化就是‘老板文化’”的論斷。但企業組織地位的強勢與作用的主導性，并不能就此否認企業組織在推動企業文化理念落地中的義務，企業組織不是提出了企業文化理念，向員工講清楚企業文化的內涵，就可以把踐行企業文化理念的責任，全部推給了員工。在企業組織與員工雙方都對企業的文化內涵達成了認知上的共識后，企業組織依然需要強化文化落地的過程控制，企業組織依然需要作出模范表率。對于前者——強化文化落地的過程控制，對于企業組織而言，是一種基于企業管理權限分配而形成的權力。而對于后者——企業組織的模范表率，不僅僅只是局限于傳統上要求的管理人員在企業文化建設中以身作則、率先垂范，更多的是需要企業在組織行為中，做出與企業文化理念相一致的表現。只有企業在組織決策、管理、執行、監督中，嚴格依照企業文化理念要求“行事”，才能讓員工嚴格依照企業文化理念要求“辦事”。從這點來理解企業的模范表率，就是企業組織的一種義務。

　　因此，推動企業文化理念落地，不僅是員工單方的義務，也是企業組織的義務。換言之，推動企業文化理念的落地，需要企業組織與員工雙方共同的努力，企業組織不能一味地將自身在推動企業文化落地過程中的作用發揮，視為基于企業管理權限而形成的權力行使，而忽視自身在推動企業文化理念落地中的義務。畢竟管理權力的行使，往往具有一種“居高臨下”的優越感，帶有命令式的口吻；而義務的履行，則是基于對等關系之上的協調與配合。顯然后者更能避免企業組織在推動文化落地中的“一廂情愿”，更能充分調動員工在推動企業文化落地過程中的積極性、主動性和創造性，從而更加有利于企業文化的落地生根。

　　二、心理契約的引入：企業文化權利與義務關系平等性的提出

　　有說，心理契約式美國著名的管理心理學家施恩（E.H.schein）教授提出的名詞，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。隨著心理契約理論的不斷發展，心理契約被引入企業文化建設中，據此形成企業文化是一種心理契約的論斷。

　　將心理契約理論引入企業文化建設中，凸顯了企業組織與員工雙方在企業文化建設中的平等性。當然，這種平等性，并非意味著雙方在權利義務分配上的平均主義，而是說雙方在訂立、施行心理契約的過程中，身份與定位是平等的。

　　在心理契約訂立的過程中，即是企業組織與員工雙方之間相互選擇的過程，員工應當對企業組織的企業文化有所了解，企業組織則應當對企業文化的內涵、特征及要求有所闡述，這是雙方在企業文化層面的溝通與交流。當然，在企業文化的溝通交流過程中，并不是只是單純地只有企業文化信息的傳遞，往往是與員工個人素質、成長經歷以及企業薪酬制度、福利政策、工作環境、工作條件、成長晉升通道等信息混合在一起，而且企業文化之外的信息往往承載了企業文化的信號。或許在訂立的過程中，雙方會由于主觀、客觀的原因，而對企業文化的信息有所隱瞞，甚至于在企業組織與員工雙方之間做出選擇時企業文化選項對最終選擇結果的影響是“微不足道”的，即是企業文化選項所占有的分量是“微不足道”的，但總體上，雙方是基于平等關系而達成的“心理契約”，企業組織或員工在選擇時忽視企業文化選項的分量，不是因為雙方關系的不平等，而是企業組織或員工全面考量后，而做出的自主選擇或讓步。這恰恰凸顯了雙方在訂立“心理契約”的過程中過的平等性與對等性。

　　同時，在心理契約施行的過程中，雙方理應平等地遵守相互之間的權利義務關系，即享有相應的文化權利，也必須履行相應的文化義務。但這種心理契約的施行，往往會由于企業組織處于雙方關系的主導、強勢地位而喪失平等屬性，尤其是對權利義務關系履行的監督機制相對缺失，特別是對企業不履行“心理契約”約定的義務的懲罰不到位時，所謂的“平等”，就會形而上學、流于形式。

　　對此，并不能就此否認心理契約的平等屬性，而是要對實行過程中出現的不足，予以彌補、校正，包括在企業文化建設中，進一步充分發揮員工的主體地位與作用，進一步推動企業文化理念在企業制度建設中的指導作用，加快企業文化理念的固化于制，等等。但從心理契約的平等性來看，筆者認為，重視契約精神的塑造，當是推動企業文化理念落地的一把鑰匙。

　　三、重視契約精神培育：推動企業文化落地的一把鑰匙

　　企業組織在企業文化建設中提出的企業文化理念、企業文化價值，是一種文化承諾。它不僅是對企業組織、對企業廣大員工提出的思維模式、行為規范要求，更是承諾企業在生產經營管理中追求企業文化理念蘊含的價值，同時亦強調以企業倡導的文化理念作為行事風格和評價標準，從而引導員工按照企業倡導的文化理念要求做出思維判斷、價值選擇和行為取舍。

　　但應當看到，員工在進行思維判斷，并做出行為選擇時，是看著企業組織的“臉色”的。企業組織是否真正按照企業文化承諾的要求，兌現承諾，將是影響員工是否繼續履行“心理契約”中約定的義務的重要因素。換言之，當企業組織亦嚴格遵守心理契約中約定的義務，兌現對員工做出的文化承諾，員工將更加積極主動地履行心理契約中約定的義務；反之，當企業組織做出違背心理契約的行為而不做出說明、不受到相應的懲罰時，也將失去對員工的行為進行文化層面約束的權威，長久以往，企業組織再大談企業文化對員工的要求時，其中的效果可想而知。

　　因此，重視契約精神的