煙草在線專稿　　終端，是一個在傳統的營銷書上找不到的名詞，就連營銷界的泰山北斗菲利浦?科特勒所著的《營銷管理》一書中都沒有提及“終端”的概念。而現在形形色色的營銷論著對終端的定義也不盡相同，但從狹義上看，終端可以理解為商品的零售賣場。從廣義上理解，終端可以定義為：商品從生產廠家到真正購買者手中的最后一環。從這個意義上說，對于煙草行業來說，終端就是零售客戶。終端是消費者實現購買的場所，是直接接觸消費者的最后一環，是銷售渠道中最關鍵的神經末梢。

　　在目前行業的農村終端品牌培育過程中，還是存在一定的誤區，下面筆者就這些誤區進行一個小結。

　　第一、品牌培育“只培不管”。

　　品牌培育是一項需要經常管理與服務的工作，如果僅僅培育而不去對培育的品牌進行管理和服務等于沒培育。但是，在實際工作中這種現象比比皆是，很多客戶經理只是把品牌培育當成了一種任務，并沒有用心去做，甚至有的客戶經理到終端零售店后只是簡單的說一句“進點xx品牌吧”就算完成了任務，這種沒有質量的培育過程等于沒有培育。這樣的培育，即使將品牌鋪遍了城市的大街小巷，即使鋪遍了鄉村的每一個角落，最終這些卷煙也只能躺在零售客戶的貨架上，甚至于被擱置在倉庫中，根本談不上出售。而對于零售客戶來說，只有能賣出去商品才是硬道理，出貨獲利才是第一重要的。

　　第二、單純追求上柜率。

　　什么樣的產品進什么樣的店，零售客戶的選擇很重要。如果選錯了客戶，再好的產品也賣不出去。試想，如果勞力士賣到了家樂福，寶馬賣到了菜市場，結果會是什么樣的？客戶選擇錯誤，不僅僅是產品銷不出去，更重要的是產品的品牌形象大打折扣，影響了工業和商業公司的整體戰略。

　　第三、重大客戶輕小客戶。

　　這是因為客戶經理心目中的觀念沒有轉變，認為小客戶的開發及維護成本太高，而大客戶一個可以抵十幾個甚至幾十個小客戶。其實這是他們沒有靈活把握抓大放小的客戶開發原則，以致唯大是從。所謂的大客戶，并不是以終端整體的銷售額和規模絕對值大小為衡量標準，而應該以它與我們所發生的業務占業務量的相對值以及這個終端所帶來的利潤大小來比較。至于哪些終端是值得發展的，哪些終端是應該放棄的，應該根據整體來考慮，不能簡單的一刀切。

　　第四、重終端輕市場。

　　隨著終端營銷的到來，企業越來越注重終端的作用，強調終端制勝。終端上到處都是企業的促銷海報，企業的形形色色的POP。企業越來越重視與終端之間的關系維護，不惜重金投資與終端建設與維護。但最后的結局卻是消費者并不領情，產品的銷量與促銷的力度，與促銷人員的數量并不成正比。這是因為終端工作脫離了市場，沒有把終端工作與市場結合起來。

　　筆者在農村市場將近七年的時間，也曾經不止一次碰到類似的問題，就是品牌培育有困難，或者產品推下去了，但是銷量并不是很好。那怎樣才能避免這種狀況呢？或者說，當碰到這種狀況時，應該采取什么樣的策略呢？

　　筆者在實際工作中采取的就是樹立終端領袖的方法。終端領袖其實是一種有效的示范效應策略。什么樣的零售客戶適合做終端領袖呢？一般來說，是指那些規模較大、經營時間較長、對其他終端小店有影響力的零售戶，是其他零售戶仿效的主要對象。培育品牌進入市場時，可借助終端領袖在流通領域的威望和影響力來降低培育阻力，從而打開所有的終端市場。

　　其實，在日常工作中工業企業也可以采取重點突破的策略，這種策略跟終端領袖有些類似，就是先啟動少部分終端，做好少部分終端，樹立其它終端的信心，進而全面占領市場。其跟終端領袖的區別就是不是選擇一家作為突破口，而是選擇幾家作為銷售的突破口。此種方法是以點的啟動來拉動面的銷售。選好品牌培育的突破點，再由點到線，然后再由線到面，增加市場上柜，最后由面到體。其精華是“選重點、建熱點，以點帶面”。而建立銷售熱點的目的是形成榜樣，這對建立零售戶的信心十分關鍵。如培育前首先針對消費者做現場宣傳促銷，幫助零售戶迅速啟動該點市場，點市場啟動以后，再對該區域開展培育工作。