煙草在線據《東方煙草報》報道　　“適合的才是最好的。”寧夏回族自治區銀川市煙草專賣局（公司）認為，推進精益管理，關鍵在于結合實際，探索適合企業自身的模式。

　　2013年行業推進精益管理以來，銀川市局（公司）以“管理規范化、效率最優化、團隊職業化、服務品牌化”企業“四化”愿景為指引，探索構建“一個目標七條路、四個臺階六步驟”的“1746”精益管理模式，實現了標準化運行、信息化支撐、數字化管理。

　　一個目標即“零浪費、高效益”，七條路即減少等待、協調不力、閑置、無序、失職、低效、管理成本的浪費，四個臺階即改進增檔、服務增值、客戶增收、經營增效，六步驟即習慣培育、發現浪費、組織評估、開展改善、效果評價、成果推廣。

　　消除浪費　全員參與

　　精益管理，核心在于消除浪費。

　　銀川市局（公司）企業管理科科長張亞平認為，任何一個“不精益”現象，都可能造成等待、協調不力、閑置、無序、失職、低效、管理成本這七種浪費中的一種或多種。

　　為減少日常工作計劃事項中的等待，銀川市局（公司）在管理體系信息系統中設置計劃事項“N-3”和“N+5”預警規則。“N”為計劃完成截止時間，“N-3”即提前3天發出計劃完成預警，“N+5”即截止時間后5天發出報告預警，消除下級等待布置、上級等待報告的現象。

　　為減少無序的浪費，銀川市局（公司）建立“5S現場管理可視化標準”“必需品與非必需品管理辦法”，劃分辦公（作業）區、資料區、消防區等8個現場改善模塊。以電子文檔管理現場改善為例，他們從使用頻率、處理方法、歸口管理等入手，對電子文檔進行定置管理、定位標識、定量規劃、定點存儲，節約了存儲空間，縮短了檢索時間。

　　“員工是精益管理的主力軍，不用好員工智慧，就是最大的‘不精益’。”張亞平說。

　　銀川市局（公司）在信息系統中開辟“精益交流園地”和“自主改善長廊”板塊傳播精益知識，應用“一單一板兩課堂”（預防或糾正措施處理通知單、精益管理看板、精益課堂和精益講堂）等載體增強員工改善意識，分層分批組織精益管理培訓，建立“精益標桿單位”和“崗位改善明星”評價標準，引導并激勵全員自我發現問題、分析問題、改進問題。

　　在專賣監督管理科，全體員工從人員配備、資源配置、業務流程等要素入手開展精益評估，通過細化人員分工、優化流程步驟、明確時間節點，使行政許可審批用時從18.3天縮短到8.6天，發證用時從5天縮短到1天。

　　在財務管理科，工作人員運用關聯圖等精益工具查找固定資產盤點耗時長的原因，通過固定資產“戶籍化”管理，使年度資產盤點用工從6~8人減少為2~4人，用時從7天縮短為3天，固定資產再利用率由92%提升至96%。

　　在物流配送中心，工作人員通過完善作業流程、規范打碼操作規程，使異型卷煙打碼辨識率從92.82%提升到99.62%。

　　在銀川靈武市煙草專賣局（分公司），客戶經理白梁祖指導零售客戶馬志豪按照“動銷快慢”和“價格高低”的順序歸類擺放庫存卷煙，使其庫存盤點用時有效縮短，存銷比從原來的0.9降到0.4。

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　　在銀川市局（公司），中層以上管理人員每人掌握4種以上精益工具，一線員工每人掌握2種以上，全員投身精益、關注細節、減少浪費的氛圍已然形成。

　　目標引領　創造價值

　　如何避免精益管理與日常生產經營“兩張皮”現象，使精益管理與戰略規劃實施相融合、與日常經營管理和業務工作相融合？銀川市局（公司）充分發揮了目標引領的作用。

　　他們將“零浪費、高效益”等精益追求融入目標管理：以信息系統為基礎平臺，將質量改進指數、過程能力指數、企業西格瑪水平等確定為企業級精益目標；將目標達成率、成本費用利潤率、卷煙存銷比等確定為部門級精益目標；將合理化建議提報率、QC活動參與率、績效預警響應率等確定為崗位級精益目標。

　　通過自上而下的目標引領、自下而上的層級支撐，銀川市局（公司）把精益目標落實到了每一位員工身上。他們還對目標和支撐目標實現的保障措施進行動態測量、提醒預警、分析評價，形成了管理閉環。

　　為了讓精益價值“可視、可感、可用”，銀川市局（公司）將標準化作為精益價值創造和傳遞的基礎。

　　——從改進增檔、服務增值、客戶增收、經營增效四個維度入手，制定精益評價標準，確保精益價值評價尺度“看得見”；

　　——每月開展員工崗位自評、部門上級復評、督察中心考評、企業績效互評“四級評價”，檢驗標準是否適宜、是否落實、是否需要優化，使精益價值實現“摸得著”；

　　——通過交流展示、標準固化等途徑，確保精益成果轉化“用得上”。

　　隨著精益管理的推進，精益改善效應、效益的評價和測量成為難點。張亞平認為，任何一種改善活動，都能夠產生以下三種成效中的一種或多種：員工思維的啟發效應、指標提升的帶動效應、可以衡量的經濟效益。

　　以各單位（部門）定額標準、各類改善活動產生的經濟效益為統計基礎，銀川市局（公司）建立了管理效益統計企業標準。2015年上半年，各類管理改善活動取得經濟效益192.14萬元，占三項費用的比重達到5.11%。

　　標準固化　持續改善

　　機制是支撐精益的骨架。精益管理能不能取得成效、能不能讓員工堅持推進，關鍵看能否建立并實施持續改善的長效機制。

　　為克服“一陣風”現象、樹立“持久戰”思想，銀川市局（公司）探索建立“習慣培育—發現浪費—組織評估—開展改善—效果評價—成果推廣”六步驟精益改善長效機制，使精益管理內化為信念、外化為習慣、固化為標準。

　　經過探索和實踐，銀川市局（公司）用企業標準固化了一系列精益成果：

　　將“一單一板兩課堂”作為精益氛圍營造的主要模式，建立“基層員工善于發現問題、敢于指出問題，各管理層能正視問題、要整改問題”的精益改善“四階梯式互動法”企業標準。

　　從銀川市局（公司）、寧夏區局（公司）、全行業三個層級，圍繞平均值、最優值進行比對，形成現狀分析、主題確定、標桿選取、機會發現、績效評價“五環節對標分析法”企業標準，使企業明確了改善方向、確定了改進“靶點”。

　　從減少等待、協調不力、閑置、無序、失職、低效、管理成本七種浪費的角度出發，總結出“七條路思考法”企業標準，引導全員發現浪費、消除浪費。

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　　這些標準的確立，使銀川市局（公司）在處理“改善進行時”和“求精無止境”、“全員參與”和“層級互動”、“標準化”和“精益管理”的關系時，做到了有的放矢、游刃有余。

　　如今的銀川煙草，正以“1746”模式為框架，推進企業管理理念再升華、管理水平再提升、管理文化再塑造，向著企業“四化”愿景大步向前。