煙草在線據《中國會計報》報道　　上海煙草集團有限責任公司(下稱“集團”)結合自身實際，以財務管理作為企業管理的重要部分，將全面預算、資金結算、會計核算相結合，形成一種以預算管理為核心、以控制現金流為抓手，以會計監督為基礎，各項財務控制職能實時聯動、各種財務控制手段一體化應用的“三算合一”體系。

　　改變“信息孤島”“數出多門”

　　集團是一家工商一體，以京津滬卷煙工業為主的，多元化、集約化、現代化的大型國有企業。在以往的集團財務管理實踐中，財務管理職能中的“預算”、“核算”和“結算”以相對獨立的管理系統在集團范圍內進行垂直管理，相互之間還缺乏橫向集成聯系，財務控制手段相對單一、管控效果有限，各管理模塊存在“信息孤島”和“數出多門”的現象，極大約束了集團財務管理的發展。

　　在這樣的背景下，集團提出構建一個集“預算、核算、結算”于一體更加高效有力、有機統一的財務管控模式。目標是以“資源共享、系統集成、統一平臺”為原則，切實加快財務信息資源整合與系統集成，建設并完善集全面預算、會計核算、資金監管于一體的財務管控系統，實現“預算”、“核算”、“結算”以信息技術為載體的全面融合。

　　形成“互通、互聯、相互牽制”的管理閉環

　　“三算合一”的理念是以三項工作在管理流程上的緊密關系，以預算管理為核心，以預算指標為主線，以信息化平臺為支撐，形成一個互通、互聯、相互牽制的管理閉環，強調全過程控制、業務協同、運行效率，實現管理合一、流程合一、平臺合一、數據合一。

　　集團按照“統一規劃、加強領導、精心組織、分步實施”的原則，結合集團化管控的特點，穩步推進全面預算管理系統的升級實施，分批次、分步驟推行全面預算系 統，并覆蓋所有煙草主業企業。一是重點突出建立新的以業務事項為基礎的預算指標體系，融合業務計劃、工作要求與預算內容，進一步理順業務預算、資本預算、財務預算及專項預算之間的關系，力求實現業務人員能懂、能編、能管預算。二是豐富需求方案，在總體思路、設計理念和管理方法上有很多的突破性和創新性：如強化集團化預算管控，凸顯預算責任主體，按照ERP的建設思路設計預算系統，進一步發揮歸口部門業務系統的作用，探索財務業務的進一步融合。三是選擇商業試點全面推開。集團首先選取6家下屬商業公司基于業務指標的全員、全過程、全業務的全面預算系統進行試點。在試點成功的基礎上，集團在所屬商業企業中全面推廣實施預算管理系統，同時也完成了對工業企業預算管理系統的升級改造和全面推廣。

　　集團根據有預算才有資金的流程主線，將預算管理子系統的預算項目指標體系與會計核算子系統的會計科目、資金監管子系統的資金收支類別對接，資金監管系統再與核算子系統對接，以創新的意識在實施預算管理系統的基礎上推進資金監管系統的實施。同時，集團建立了預算執行審核和資金監管流程審核高度融合 的管理架構，并積極推進系統實施步伐。

　　集團在全國煙草行業中率先按照系統融合的思路，全面集成全面預算、會計核算、資金監管三大子系統，實現無縫連接，充分體現“三算”內在聯系和實時聯動性，凸顯“三算合一”的全過程控制，建立起“三算合一”的集團財務管控模式。

　　無預算不支付

　　集團公司通過實施“三算合一”項目，成功地把預算管理、資金管理、會計核算管理三種財務控制手段合為一體，企業經營各流程節點數據全面俱備，并從頭到尾貫穿一條線，財務管理嵌入每個業務壞節，由原來業務傳什么數據核算什么的被動接受處理，到現在發生什么業務監管什么業務轉變為主動監管各項經濟業務過程，使企業財務審批、核算流程發生了巨大變化，大大增強了各項業務的事前控制和事中控制，財務控制力得到了大幅提升，真正實現了“無預算不支付”的預算剛性控制，集團的費用預算執行差異率降低至目前的2%以下。

　　集團公司通過實施“三算合一”項目，對原有的財務管理系統進行了更新和整合，解決了過去各財務子系統各自為戰、數出多門的財務管理難題，大大提升了企業集團的財務管理效率。一是從數據角度上看，資金監管規則通過企業門戶嵌入預算報銷系統，實現審批流程后臺數據共享。二是從組織層級上看，通過平臺提取各成員單位數據即準又快，體現出了集成管理的優勢，提高了財務管理工作效率。

　　實施“三算合一”項目后，基于網絡化的、基礎統一的財務信息化平臺已經成為了企業新的集團化經營管理模式運轉的基礎，也為企業做好預算管理，圍繞經營目標進行資源分配提供了參考，富裕的沉淀資金可以轉為定期存款，提高了資金使用效率和盈利能力。另一方面，管理者能夠實時了解到企業預算執行情況、資金流向和存量情況，幫助管理者做出相關決策，杜絕了下屬單位隱瞞違規使用資金的僥幸心理，為防止出現大的經營風險和財 務風險提供了預警職能。

　　“三算合一”的經營管理成效

　　優化管控方式，提高管理水平。由于“三算合一”要求企業財務管理更加明細化和基礎化，帶動了企業集團管控方式的優化，整個企業集團的經營管理水平得到了提高。比如，下屬單位的銷售預算由業務部門按明細品種、數量、金額進行匯總上報，總部能夠通過“三算合一”系統進行業務分析和往年數據對比，從而為確定各下屬單位的銷售計劃提供數據支持。這一管理方式的轉變，使企業集團的科學計劃能力大大提高，增強了企業集團經營管理能力;另一方面，從根本上消除了下屬單位虛報收入以獲取超額費用預算額度的老思路，轉而在控制成本費用方面下功夫，以確保完成其利稅目標。

　　有效支撐管理，促進績效考核。在集團的績效考核體系中，預算執行率是其中一項重要內容，每年的考核方案都會對重點的預算項目執行結果進行考評。實施“三算合一”后，所有資金支付必須由業務發起，經由預算系統內部審核流程，并同時符合資金監管規則審批后，發送行業資金監管系統進行對外支付，這種方式有效保證了各下屬單位如實列支已發生費用，為年終的績效考核提供了公平、可信的數據支持。

　　理清權責界定，創造管理效益。在實施“三算合一”項目中，我們根據項目需要對各項主要業務流程進行了梳理，并對不符合企業集團管理要求和不符合項目實施要求的流程提出了修改建議;對以前存在的部門間權責不清的管理盲區進行了權責界定，并通過系統使之固定化。如福利費、單列工資、重點費用等歸口職責，通過部門協調、文件規定等方式補充完善。

　　通過梳理企業業務流程和權責界定，使業務流程更科學合理、管理權責更規范清晰，把財務管理延伸到具體生產經營環節，通過軟件對企業行為、人員行為進行全面的規范，由過去的軟約束變成了硬約束，為行業帶來了管理效益。