煙草在線據(jù)《東方煙草報》報道　　最近這三年，浙江省紹興市零售客戶王秀宏和徐巍的卷煙經(jīng)營上了一個大臺階：2013年到2015年，王秀宏的阿宏煙店卷煙年銷售額從80多萬元漲到150多萬元，徐巍的清秀便利店卷煙年銷售額從100多萬元漲到180多萬元。

　　別以為這兩家店很“高大上”，阿宏煙店營業(yè)面積不超過40平方米，清秀便利店也僅60平方米，它們是紹興27800家零售店中極為普通的兩家。

　　能取得這么好的銷售業(yè)績，王秀宏和徐巍歸功于近年來紹興市煙草專賣局（公司）在貨源投放方面進行的改革。

　　打破“身份界限”，讓有為者“有位”

　　2013年以前，紹興煙草沿用的是以往的貨源分配制度。有的商場、超市類客戶的卷煙經(jīng)營能力低于某些食雜店，卻因業(yè)態(tài)占優(yōu)獲得更多優(yōu)質(zhì)資源。“身份界限”成為零售店成長的主要瓶頸。

　　一邊是倚靠“身份”獲取更多優(yōu)質(zhì)資源卻經(jīng)營能力不高，一邊是有能力創(chuàng)造業(yè)績卻受限于貨源需求得不到滿足。與此同時，站在單箱結構高、人均條數(shù)高、稅利基數(shù)高“三高”平臺上的紹興煙草增長后勁不足。

　　“與其等到市場‘倒逼’改革，不如主動改變，贏得先機。”紹興市局（公司）局長、經(jīng)理許才慶如是說。他們充分發(fā)揮客戶評價分類工具的作用，一方面將經(jīng)營能力更為接近的客戶劃分在一起，為貨源的精準投放打下基礎；另一方面幫客戶找到一條符合自身經(jīng)營特點的成長路徑，增強客戶經(jīng)營卷煙的主動性和積極性。

　　自2013年以來，紹興市局（公司）積極貫徹國家煙草專賣局和浙江省煙草專賣局（公司）關于推進卷煙營銷市場化取向改革的工作部署，立足本地卷煙零售市場，明確了以“能力導向、立體評估，實現(xiàn)貨源精準投放”為基調(diào)的改革思路，對客戶分類體系進行了大膽創(chuàng)新，最終形成了“基于貨源精準投放的‘1+1’客戶分類體系”。

　　這套分類體系，打破了原有的業(yè)態(tài)限制，“以經(jīng)營能力為導向”，分“1+1”兩大模塊對客戶進行評估：

　　第一個“1”是“銷售能力”，即貢獻度的大小，關注客戶卷煙銷售能力的提升；

　　第二個“1”是“現(xiàn)代經(jīng)營習慣”，包括品牌培育、網(wǎng)絡建設在內(nèi)的重點工作的配合度，關注客戶現(xiàn)代經(jīng)營習慣的養(yǎng)成。

　　在第一個“1”中，紹興煙草建立了“類+檔”的二維分類矩陣，縱向類別突出綜合銷售業(yè)績，橫向檔位強調(diào)銷量與結構的合理性。在具體指標設計上，以剔除暢銷煙“中華”后的月均訂貨額為類別劃分指標，以月均重點品牌訂貨量與平均訂貨單價為檔位劃分指標。

　　理清主要指標后，紹興煙草通過五步對全市零售客戶進行了分類：

　　——將商場、超市、食雜店、便利店、煙酒商店和其他類客戶作為第一序列，娛樂服務類客戶作為第二序列；

　　——對非娛樂服務類客戶進行縱向劃分，分成8個客戶類別；

　　——對非娛樂服務類客戶進行橫向劃分，完成客戶分類模塊的主體工作，產(chǎn)生23個評價類別；

　　——以月均一類煙訂貨額為標準，對第二序列里主營一類煙的娛樂服務類客戶進行套檔；

　　——對經(jīng)營不足6個月的新客戶，根據(jù)組織機構、地段評價、業(yè)態(tài)三個條件設定初始定量類別。

　　比如說，某副食店月均訂貨額全市排名在前1%～3%，類別為第二類；其經(jīng)營能力得分在第二類客戶中排名40%～75%，則該客戶的最終評價類別為2-3。某大酒店月均一類煙訂貨額高于2-3的客戶，又低于2-2的客戶，則認為其經(jīng)營能力基本達到了2-3客戶的平均水平，因而被歸入2-3。

　　簡而言之，客戶的銷售能力越強，在第一個模塊的類別評價中越占優(yōu)勢。

　　在第二個“1”中，評定指標包括常規(guī)項與否定項。常規(guī)項以日常工作、數(shù)據(jù)采集、基礎資源、品牌培育四個維度為評價內(nèi)容，否定項為客戶的規(guī)范經(jīng)營情況，具有“一票否決”權。這個模塊的評定周期為一季度，客戶數(shù)量約占總參評客戶數(shù)的20%，呈金字塔狀分布。

　　在這個模塊的評價中，年度總分排名前50名的客戶可向上微調(diào)第一模塊中的評價類別。在新品投放選點上，紹興煙草結合工業(yè)企業(yè)的品牌定位，優(yōu)先選擇這一評價模塊中的優(yōu)秀客戶投放貨源，以取得更好的投放效果。

　　“1+1”兩大模塊一主一輔、相對獨立、內(nèi)有關聯(lián)，共同實現(xiàn)對客戶經(jīng)營能力的全方位、多角度、立體式評估，最終實現(xiàn)客戶依經(jīng)營能力聚類，貨源依客戶分類精準投放。

　　相信市場力量，讓事實為改革“發(fā)聲”

　　打破“身份界限”，從“依據(jù)業(yè)態(tài)分配貨源”轉(zhuǎn)為“依據(jù)卷煙經(jīng)營能力分配貨源”，必然會觸動原有格局。

　　阿宏煙店、清秀便利店等為數(shù)眾多的煙酒店、食雜店類客戶成為改革的受益者。原來靠業(yè)態(tài)獲取優(yōu)勢的商超類客戶對此有意見。

　　“相信市場的力量，讓時間去證明結果，讓事實為改革‘發(fā)聲’。”紹興市局（公司）卷煙營銷中心經(jīng)理潘閃陽說。

　　實踐證明，貨源投放更加精準，零售終端的潛力進一步釋放。尤其是對占總數(shù)90%以上的食雜店客戶來說，這種“釋放”更加明顯：

　　2014年度，食雜店中銷量前100名客戶的戶均銷量比2013年度增加了13.18大箱，增幅達35.45%；2015年1~11月，前100名客戶的戶均銷量55.35箱，增加12.2箱，同比增長28.2%。

　　改革使優(yōu)質(zhì)貨源精準投放到經(jīng)營能力強的客戶手中，這也倒逼商超類客戶調(diào)整銷售策略、提升經(jīng)營能力。

　　對于紹興市580余戶商超客戶來說，雖然分配到的緊俏貨源少了，但卷煙總銷量卻增加了，可謂有“失”亦有“得”。

　　與此同時，普通業(yè)態(tài)客戶成長的“通道”被打通，卷煙銷售積極性進一步提高。

　　2013年以前，紹興煙草的核心客戶（約占客戶總數(shù)的1%）均為商超業(yè)態(tài)客戶。2013年度的評價結果顯示，非商超業(yè)態(tài)客戶在核心客戶中的比例達到了45.45%，2014年度提升至62.73%，2015年度又提升至69.73%。

　　徐巍說：“打破‘身份界限’，普通零售客戶就能公平地參與競爭。現(xiàn)在將精力主要放在提升卷煙銷售能力上，踏踏實實掙錢！”