煙草在線據(jù)煙花三悅公眾號報道　　坦率地講，我并不想用“400萬箱”來定義瓶頸或者天花板，一來過于片面，二則不夠客觀，三是有逆潮流，但“400萬箱”又確實是一個讓大家充滿期望而又無比糾結(jié)的目標引領，其中糾纏著十分向往、豪情滿懷、全力以赴到有所淡化、心有不甘、徘徊迷茫。換一個角度，“400萬箱”所提示的，其實是當下是否到了品牌發(fā)展的瓶頸？或者天花板？

　　在雙喜?紅雙喜2014年“眾望所歸”沖高到426萬箱之后，不僅2015年回落到411萬箱，而且2016年更是掉減至386萬箱，“400萬箱”眼見著就成了短暫的跳起摸高。

　　曾經(jīng)為了這些個目標，大品牌真的是卯足了勁兒，使出了渾身解數(shù)，包括大量貼牌式的品牌整合，快速擴張的產(chǎn)品線，無死角的市場填滿……這些在當時立竿見影的做法，不僅早已有難以為繼的窘迫，也正在不斷還將繼續(xù)還原出不夠光鮮的本色。哪怕是制造出來規(guī)模上的速成卻又埋下來諸多的隱患，讓我們大有早知今日何必當初的自我總結(jié)與自我反省。最直觀的感受，莫過于一度看起來很“強大”的品牌，現(xiàn)在變得連“大”都快守不住了。

　　市場的深刻調(diào)整是一個大的方面，但更關鍵的是對銷量增長的持續(xù)性需要重新的審視和反省。整體而言，隨著煙草控制的不斷加劇，消費意愿的理性回歸，卷煙消費場所、消費頻率、消費數(shù)量呈現(xiàn)出明顯的“三個減少”，規(guī)模擴張的路子和日子，不是或許而是真的一去不復返了。在不對企業(yè)和品牌這兩個維度做大的結(jié)構性動作之前，絕大部分品牌的規(guī)模擴張將會長期性地將位于“L”型的底部，從水漲船高的增量切割到此消彼長的存量爭奪，接踵而至的將會是緩慢減少下的生死存亡。

　　對于銷量，對于結(jié)構，甚至于增長本身，我們都需要新的認識和判斷。

　　首先需要確認的是，缺乏競爭力的“400萬箱”，沒有太大的意義。大品牌最近幾年所面臨的困難，可以歸納為——核心市場、核心產(chǎn)品、核心風格“三個不突出”，產(chǎn)品老化、形象矮化、價值固化“三化疊加”，品牌成長與產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場供給與消費需求“兩個不同步”——表現(xiàn)出來就是結(jié)構上的掉隊，以及不能持續(xù)地向前走、向上走，形式上是量的矛盾，實際上是結(jié)構的失速。

　　一方面，大品牌為了結(jié)構提升竭盡所能卻又收效甚微，哪怕是某款產(chǎn)品有不錯的市場反應和消費評價，往往也集中體現(xiàn)在這款產(chǎn)品本身，難以對品牌整體產(chǎn)生積極而有效的作用，越來越多的高端產(chǎn)品將會獨立成篇。另一方面，結(jié)構上的掉隊讓品牌在極短到位時間從跑不動陷入到守不住，哪怕是還有一定的市場需求，還有一定的成長空間，但銷量的貢獻最終讓步于結(jié)構的要求，絕不會以品牌的發(fā)展意愿為轉(zhuǎn)移。

　　換一個角度來看，在“All　in　one”的整體設計下，疊加上嚴苛的價格管制，帶來了包羅萬象的產(chǎn)品風格、高低通吃到位價格覆蓋、四面八方的市場擺布、亦步亦趨的策略選擇。盡管做到了快速的規(guī)模化，一舉從幾十萬箱邁過幾百萬箱，但沒有選擇的選擇下，形成了品牌認知碎片化和評價固化這看似矛盾的硬幣兩面，一邊是產(chǎn)品線的價格布局，不得不囊括了從高到低的全線填滿，其中既有貼牌式整合進來的高端產(chǎn)品，品牌高端化的產(chǎn)品嘗試，也有各種價區(qū)、風格的嘗試，另一邊是品牌或高或低的核心產(chǎn)品，以及由此固化下來的消費認知。

　　在很大程度上，這也是大品牌步履蹣跚的根源所在。

　　既然已經(jīng)跑不大動，“400萬箱”不斷地由近及遠，看得見天花板、捅不破窗戶紙，那能不能換一個思路，給“All　in　one”注入新的內(nèi)涵。比如說，提升品牌價值，改善形象口碑，強化產(chǎn)品設計，突出風格特色，優(yōu)化品類供給，等等。這些，解決局部性的問題，促進階段性的增長，當然都是可行而且有用的辦法，但在存量切割的背景下，缺乏最急需的時間和空間，市場等不起任何的短板補齊。

　　所以，我倒是覺得更有意義的改變是，從縱向的產(chǎn)品線擺布到橫向的產(chǎn)品線設計。以品牌的價值認知、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場聚焦為基礎，集中精力和資源打造有競爭力、可持續(xù)、豐富多遠的核心產(chǎn)品集群。舉個例子，玉溪品牌作為普一類的領導品牌，“軟玉溪”更是強勢的全國性大單品，但同樣面對整體增長乏力，局部市場水土不服，口味適應性不夠，新興市場吸引力不足等問題——如果一包“軟玉溪”支撐不起玉溪的可持續(xù)發(fā)展，也滿足不了多樣的市場需求，那能否以“軟玉溪”為產(chǎn)品核心，鎖定200元-250元價格帶，針對不同的市場細分，提供多種風格、多種類型、多種樣式的產(chǎn)品組合——換句話說，假設你是200元-250元的消費者，不僅有常規(guī)的“軟玉溪”可供選擇，還可以選擇短支的、細支的、爆珠的、低焦油的、淡味的……除了價格相同，它們同時歸于玉溪旗下。

　　這樣做，看起來是放棄了結(jié)構往上走的努力，把品牌固化為某個價位段，可是考慮到結(jié)構本來就向上走不大動的現(xiàn)實，如果再布局合理的結(jié)構上的提前量，鎖定價位段顯然更具想象力和成長性，同時也更容易與目標消費群體形成共識和確認。就像“軟玉溪”曾經(jīng)做到的那樣，現(xiàn)在不過是強化并放大這一優(yōu)勢，進而提供更多樣的選擇，與其費盡心思去圈定甚至于編造某個品類，那為何不能鎖定某個價位段的話語權和解釋權？！

　　當然，這并不是時間上的一蹴而就，以及空間上的一擁而上。探索橫向的產(chǎn)品線設計，既需要產(chǎn)業(yè)層面的規(guī)范引領，避免重復投資、資源浪費，也需要品牌層面的自覺主動，以市場這只無形之手來推進品牌從定位到站位的歸核化。這也是為什么把“400萬箱”鎖定到某個具體的品牌，并沒有太過于現(xiàn)實的意義。真正需要反思的是，曾經(jīng)走過的路，以及未來要走的路。

?