煙草在線據中國經營報報道　　繼2011年8月，股東成員銷售額超過120億元的中國百強連鎖藥店聯盟（以下簡稱“中百聯盟”）在長沙成立以來，2012年1月中旬，中國省級藥店聯盟也公布了2011年的發展情況：14個省級藥店聯盟共有成員單位549家，當年銷售額282.35億元，增長兩倍多。

　　一時間，近兩年大量出現的藥店聯盟顯示出無限風光。這些聯盟能否幫助藥店解決目前醫改環境中所遇到的重重困境？藥店聯盟的未來會如何？

　　內憂外患促成醫藥聯盟

　　“2008年到2009年，我們促成江蘇的16家連鎖藥店成立了江蘇藥店聯盟，這是我們最早的一個省級藥店聯盟。”中國醫藥物資協會副會長徐郁平同時兼任該協會連鎖藥店委員會主任，對藥店聯盟的事如此回憶。

　　一位加盟的藥店老總回憶，當時成立聯盟主要是因為擔心大型藥店在全國的擴張太快，而這些大型連鎖藥店紛紛涉足自己的區域后，會對自己的經營造成壓力。“像海王星辰、老百姓這樣的大藥房實力雄厚，中小藥店要與他們抗爭，抱團是一個辦法。”

　　海王星辰的官網顯示，該公司有2927家藥店，2010年銷售額34億元，而老百姓2011年也有500多家連鎖藥店，銷售額也超過了30億元。

　　實際上，雖然最早的藥店聯盟在七八年前就開始出現，但是大量出現也就是這兩三年的事。不僅中百聯盟于2011年成立，另外一家知名聯盟——重慶中盟醫藥有限責任公司（簡稱“中盟”）也成立于2010年底。

　　如果把來自大企業的壓力看做“內憂”的話，那么來自國家政策的壓力則可以看做是“外患”。藥店聯盟的重要作用之一就是通過集中采購降低藥品進價，從而增強企業的競爭力，這一點，在醫改步步推進帶來的巨大壓力下，顯得更為突出。

　　“一開始中小藥店加入聯盟是為了對抗全國性大企業，后來，醫改推進藥品平進平出政策帶來的威脅更大，中小藥店抱團的愿望更強烈。”徐郁平表示，由于醫改對社區醫院進行補貼，要求社區醫院對基本藥物平進平出，不加差價，導致藥店經營出現下滑。

　　徐郁平表示，“基本藥物銷售量很大，尤其是基本藥物中的品牌藥，作為藥店來說，不能不賣，而價格上卻無法與社區醫院競爭，藥店的處境可說是尷尬。”

　　為了增加利潤，現在藥店只有向非藥產品擴張，依靠非藥產品帶來的利潤來補貼藥品上可能出現的虧損。“這就是多元化，而不管你賣保健品也好，賣醫療器械也好，都需要跟新的供貨商打交道，規模足夠大才是議價的法寶。”徐郁平認為，這些條件都決定了藥店在自主和不自主的多元化過程中更注重結盟。

　　實際上，藥店經營走向多元化也是國際上的慣例，歐洲、日本、美國的藥店都屬于多元化經營。美國排名第一的藥店CVS，排名第二的藥店沃爾格林，在藥品銷售以外都賣大量的其他產品。盡管在中國不做藥店生意，但是在美國，沃爾瑪卻經營著規模排行第四的連鎖藥店，而沃爾瑪藥店經營的產品更是種類繁多。

　　部分藥店聯盟取得收效

　　“藥店聯盟往往總是開始熱鬧，后來因為沒有取得多少實質性效果而逐漸冷落下去。”一位陜西藥店行業人士對不少最近紛紛成立的藥店聯盟表示懷疑。

　　不過，這種懷疑并不能降低國內藥店成立聯盟的熱情。就在中盟、中百成立聯盟之后，四川科盟醫藥貿易有限公司、廣東粵盟醫藥投資管理公司等紛紛成立，而且有的聯盟也收到了不錯的效果。

　　中國醫藥物資協會在全國成立了14個省級藥店聯盟，其中不少藥店得益于結盟，銷售額大增。根據該協會的統計，2010年14家聯盟門店數7178個，2011年達到17705個，銷售額也從2010年的111.38億元增長到282.35億元。2011年，14家聯盟共組織了聯合采購61次。

　　“比如說我們威海的藥店，原來有4家在打價格戰，苦不堪言，現在4家組成了聯盟，門店數從2010年的六七十家增長到150多家，4家不競爭了，銷售額翻了一番，門店都開到威海外山東其他城市了。”徐郁平介紹。

　　北京藥店聯盟也有類似感受。該聯盟理事長、北京嘉事堂藥業股份有限公司董事長周立表示，聯盟從2010年年底成立，現在有18家會員。“其中有4家開始搞大規模聯合采購，現在采購量已經占其采購總量的60%，在這種效果帶動下，另外三家也開始搞聯合采購。”

　　這些聯盟中最大的中百醫藥聯盟有限責任公司董事長、杭州天天好大藥房董事長陳金良表示，中百聯盟雖然成立幾個月，但是效果已經開始顯現。“我們總共27個股東投資了4000萬元，要想完全運作成熟需要兩到三年。”

　　中小藥店資本整合成為趨勢

　　徐郁平認為，目前國內的藥店聯盟，如果按照地域來分可以分成兩類：一類是全國性的藥店聯盟，比如中百聯盟、中盟、金百合、特格爾等，還有一種是區域性的藥店聯盟，比如中國醫藥物資協會組建的14個省級聯盟。聯盟的共性就是聯合采購，還包括共同組織藥店管理人員的培訓等等。

　　“實際上，我們這些聯盟和中國醫藥物資協會組建的14個省級聯盟不是一回事，”陳金良解釋，“他們沒有股份關系，也沒有資本紐帶，而我們和中盟、特格爾等都是為此注冊了公司運作的，聯盟公司和會員之間基本上是產品買賣關系，只不過會員享有價格上的優惠。”

　　如果按照陳金良的劃分，這14個省級聯盟屬于協會聯盟，而他的中百聯盟是聯合27家大型藥品零售企業組成的公司，這種公司也不同于特格爾。因為特格爾雖然成立時間很早，但是并不是由聯盟骨干企業共同出資建立，而是主要由董事長劉豐盛等少數幾個人出資。

　　特格爾的一位服務人員也證實，特格爾主要產品都貼“特格爾”品牌標志。

　　“不管如何，通過聯盟這種形式，加深了原來彼此競爭的各個藥店之間的對話和合作，這也給他們之間資本的進一步合作創造了可能。”徐郁平評論。

　　周立認為，抱團取暖是第一步，為了應對政策環境，聯盟遲早會過渡為一個實體，而要想發展，下一步資本的融合就要考慮。“我們基本上都是一些規模不算很大的藥店，和老百姓、海王星辰比還差得很遠。”

　　陳金良說得更直接：“目前，國內最大的藥品連鎖企業銷售額仍然不到35億元，連鎖藥店要想光靠自己的力量在兩三年之內實現100億元的零售額很難。唯有強強聯合、互補合作才能實現共贏。”

　　藥店資本融合的壓力并非完全來自于競爭，更大程度上來自于國家政策。2010年底，商務部成為藥品零售行業主管部門，而從此這個沒有政府管的行業有了統一規劃。

　　根據商務部《全國藥品流通行業發展規劃綱要(2011~2015)》的規劃，到2015年，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重要提高到2/3，然而現在的事實是，2011年商務部數據顯示藥品零售總額超過1400億元，而國內最大的藥品零售企業銷售額才30多億元，全國藥店總數40萬家，其中大多數為單體藥店。

　　“按照商務部的要求，中小企業必須選擇走合并的道路，這樣才能符合行業要求，而且自身發展才會更快。”徐郁平總結。