煙草在線據中國商界報道　　全球化的誘惑幾乎是難以抗拒的。在美國經濟難以擴張，歐洲瀕臨衰退之際，發展中國家迅速成長的市場，為提高目前的營收和獲利提供了最佳良機。波音、可口可樂、杜邦、通用電氣、惠普、IBM、甲骨文、聯合利華、迪斯尼，這些來自發達國家各個行業的公司都已成功走向世界，緊隨其后者不計其數。

　　全球化并非靈丹妙藥。海外成功的方式各有不同，單靠投資海外，通常很難提升利潤。大多數研究是觀察跨產業形態全球化得出的啟示，可能會產生誤導。拿雜貨零售業來說，絕大多數零售商沒有得到全球化帶來的好處。

　　與其他行業不同，在大多數國家，零售市場仍然被本土企業主導，外來零售商成功和失敗的幾率大致相同。據研究表明，平均而言，全球化對收入增長率和利潤率影響并不大。有些產業根本不適合向海外擴張。

　　一些雜貨零售商在規劃策略時，結合了本行業的特點，因此在國際市場上取得成功。同時，他們也找到了在國內市場發展的新路徑。根據他們的經驗，我們提出了適用于零售業的全球化原則，這也許對其他跨國企業也是有幫助的。

　　全球化的壓力

　　零售商期望進入國際市場的原因有很多，通常包括擴大規模經濟效應、降低風險、吸引新人才、為現任領導人創造機會、以及逃避因本土份額過大而被監管機構限制。

　　發展是全球化的主要動力。零售業屬微利行業，要想保持對投資者的吸引力，零售企業必須快速擴張。據股票投資咨詢公司ValueLine透露，2009年，沃爾瑪的預期銷售增長率為8.5%，這意味著當年的銷售額增加34億美元，未來五年內的收入由4000億美元增加到6000億美元。相比之下，投資者對日用品巨頭寶潔銷售額的增長預期僅為5.5%，即2009年銷售額增長45億美元，未來五年內的銷售額由830億美元增加到1080億美元，還不到沃爾瑪預計銷售額的五分之一。

　　在巨大的增長壓力下，許多公司的海外第一步充滿機會主義色彩，也破壞了精心勾畫的長期發展戰略。1999年，沃爾瑪憑借對阿斯達的收購意外打入英國市場。當時，沃爾瑪本打算投資旗下規模較小的德國分公司，不料阿斯達宣布了將與英國家電零售商Kingfisher的合并計劃。沃爾瑪很快積極參與進來，并迅速抓住機會。阿斯達非常符合沃爾瑪的定位和運營模式，不過這次并購在內部引起了爭議，沃爾瑪國際部主管Bob Martin因此辭職。

　　零售商的地域擴張讓人迷惑不解。

　　從2000年到2011年，全球10大零售商銷售額翻了兩倍，但海外銷售額從公認的低起點起擴大了4倍。人們很自然地認為，零售商為逐利會進入世界五大市場——美國、德國、日本、英國和法國。然而至今還沒有一家公司打進全部五大市場。

　　沃爾瑪尚未進入歐洲大陸和日本，世界第二大零售商家樂福雖然嘗試過，但最終無緣美國、日本和德國。世界第三大連鎖企業英國特易購從法國退出以后，就告別了歐洲大陸，最近才在日本和美國嶄露頭角。

　　每一個零售商都在海外遭遇過失敗。沃爾瑪在加拿大和墨西哥順風順水，卻退出了德國和韓國市場。特易購開拓出韓國和馬來西亞市場，卻無法進入法國和中國臺灣。德國麥德龍在波蘭和羅馬尼亞異軍突起，但其對英國和丹麥市場的進攻卻以失敗告終。家樂福已經退出歐洲多個市場，包括奧地利、捷克共和國、德國、挪威、葡萄牙、斯洛文尼亞和英國。然而與此同時，該公司在其他地區卻有所突破，比如西班牙、比利時、希臘、意大利、羅馬尼亞、波蘭和土耳其。

　　也許有人會說，消費者對商品，尤其是食品的口味不同，導致了這些零售商的失敗。但是許多像瑪氏、雀巢、卡夫、寶潔、達能、聯合利華這樣的公司卻成功將自己打造成全球品牌。這些供應商步入全球五大市場已有15年多，看來零售商全球化失敗的原因，要歸咎于其他因素。

　　可以肯定的是，大型零售商，尤其是美、法零售商，已經在拉丁美洲注資。歐洲大型零售商也瞄準了歐洲中東部。但在許多國家，本土零售商仍占據市場份額的前兩位，這表明一般意義上的全球化策略對零售業不起作用。

　　事實上，據相關研究表明，無論以何種標準來衡量全球化的程度，銷售和利潤都不會受到顯著影響；本土市場的GDP增長率是促進銷售增長的主要動力；本土銷售增長率對零售商的利潤具有絕對影響。

　　很明顯，零售商需要重新審視自己對全球化以及相關舉措的態度。如果他們期望通過海外投資在短期內提高銷售和利潤，那他們會非常失望的。全球化對收入和利潤的貢獻在相當長的時間內才能顯現。無論零售商對全球市場采取何種舉措，國內市場對其業績仍至關重要。這對于大型和小型零售商都同樣適用。

　　三思而后行

　　既然鮮有零售商在全球市場取得成功，那他們就應該三思而后行。在制定決策的過程中，必須考慮零售業的獨特特點。首先，通過兼并當地零售商進入國外市場是很難的。發達國家的零售商很少愿意出售。即使信譽很好的企業也很難進行兼并——沃爾瑪在韓國遭遇失敗，家樂福在日本和比利時也沒有成功。

　　同樣，零售商們自力更生尋求發展也不容易。高額租金、激烈競爭、難覓合適的經營地段——這些都是他們要面臨的障礙。新興市場零售業高度分散，更加區域化，難有企業建成大型連鎖網絡。

　　發達國家的消費者認為外國商家會給他們帶來新鮮、有價值、與眾不同的體驗。特易購子公司Fresh & Easy在美國的遭遇就說明了這個問題。當地消費者并沒有感受多少新鮮感，店面的選址也不盡人意，更糟的是，特易購派去的管理團隊都是最精明優秀的主管。

　　相反，發展中國家的消費者認為外國商店的價格更高，而且還不像本地商店那樣提供免費送貨、信用貸款和定制包裝這樣的服務。而且，在包括印度在內的許多國家，法律會保護本土零售商免受外來競爭。

　　而且，雜貨零售行業固定成本高、利潤低、回報慢。零售商必須在每個國家建立大型銷售網絡，才能從規模經濟、供應鏈投入以及提高工作效率的科技投入中獲利。然而，大多數零售商通常會先由一個城市擴展到另一個城市，進而由一個地區擴展到整個國家。把銷售網建設到可以盈利需要長期大量的資金投入，可能需要幾十年才能收回這些成本。在進入中國15年后，沃爾瑪才在2010年達到盈虧平衡。

　　雜貨供應商可以通過迎合細分顧客而盈利，但大眾市場零售商卻需要迎合不同交易領域的顧客。

　　另外，外來企業需要面對高度專業的本土對手。這些“本土殺手”熟悉當地人的偏好，能夠據此調整供貨來滿足消費者的需求。相反，外國公司需要滿足連鎖網絡內不同國家顧客的需求，這使他們更容易出錯。全球供應鏈的優勢也因產品種類而有所不同。當地人的口味和飲食習慣的不同，導致食品類商品的購買機會相對減少。只有非食品商品占主導的時候，盈利才會增長。

　　全球化四原則

　　當然，這并不表明零售商不該進入國外市場。只是該行業的特點決定并不是每個零售商都適合走出國門。但如果真的決定走出去，遵循一些必要的原則，也許會在海外市場做得更好。

　　原則1：本土市場是全球化的關鍵。

　　零售商在海外投資時會犯兩個錯誤：首先，他們認為國外市場機會更大，更自由，也比本土市場更容易切入。其次，本土經營會讓他們分心。兩種錯誤的損失都是很大的。零售商本土實力越大，其海外企業持續發展的可能性越大。沃爾瑪在美國的領導地位毋庸置疑，這是其稱霸全球的關鍵所在。相反，家樂福丟失了本土市場份額，2011年上半年利潤下滑40%，這導致其海外市場問題百出。

　　零售商們還要牢記，沒有成熟市場，只有成熟的管理者。即使在最發達的國家，零售商也在本土市場耐心地實踐創新發展戰略，以此積累走向全球的實力。

　　原則2：不斷為市場帶來創新。

　　缺乏創新的零售商很難甚至不可能在激烈競爭中勝出。一直緩慢擴張的廉價超市Aldi告訴我們，如果零售商可以提供新的價值主張，消費者也愿意轉變。德國超市“超級平價”的價值主張在海外盛行。這是因為每個國家都有一群喜歡低價、不在乎服務的顧客。憑借首創的小型店理念，Aldi在歐洲、澳大利亞、美國成功擴張。

　　Aldi成功的關鍵在于其簡潔的運營模式和低操作成本，從而讓利于消費者。Aldi限制每種商品的庫存量單位，以保證其多數自有產品供應商制造的產品大小相當，獲得最大的規模效益。簡潔的店鋪布局，以及物流和運營的配合，使Aldi商品價格比大超市低40%。同時也為顧客帶來便利，在大超市購物要花幾個小時，在Aldi只需一半時間。

　　創新會推動零售商成功進入新市場。

　　原則3：差異化比協同效應更重要。

　　人們通常認為全球化擴張會帶來銷售增長和規模效應。然而，規模較小的當地企業通常比跨國公司做得更好。全球化的協同效益并沒有人們預想的那樣大。只有零售商在新市場擁有核心競爭力，規模效益才是有利的。沃爾瑪在德國艱難前行的部分原因是，在一個廉價商店銷售額占47%的市場中，其低價優勢無法顯現。因缺乏規模，其無法從信息技術和物流系統中獲利。

　　調節全球的協同效應，讓各個國家的分公司獨立經營，適應當地市場需求，是必不可少的平衡措施。如果消費者更加關注本地產品，協同效益就越難發揮作用，關鍵是要讓協同效益為滿足顧客需求服務。

　　原則4：時機很重要。

　　零售商要仔細想好進入市場的時機。他們有時過于著急。最全球化的家樂福在許多發達國家市場遭遇挫折，因為那里的消費者還無法接受大型超市。同時，進入海外市場的時間比零售商們想象地要長，結果巨額的資金投入讓他們疲憊不堪。這個問題在分散市場更為突出。

　　零售商總要走向世界。如果分列美國市場二、三位的Kroger和Target一直等待時機，他們會錯過進入海外的絕佳機會，未來的發展也會受到限制。判斷最佳時機的一個主要標準是運營模式。