摘要：網格化管理是在全市、乃至全省得到推廣的一種管理模式，其普適性、有效性已經得到全省各個地區的驗證，無需置疑。但在實際工作中由于一些主客觀因素的存在，網格化管理仍沒有達到預期目標，在推進過程中依然會出現一些問題。本文針對網格化管理推進過程中出現的一些狀況，通過對這些狀況進行研究分析，進而提出對策予以解決。

　　我們談到“格”，第一反應必然是網格。網格化管理是一種全新的管理模式，現已在江西省吉安全市推進，將整個吉安地區，結合地域、零售戶數等因素，劃分為一個個“網格”工作站。以筆者所在的永新縣為例，其劃分為禾川、文竹、懷忠等三個網格工作站，三個網格工作站下轄全縣23個鄉鎮、1460余戶零售戶，確保了專賣、營銷等一線工作全覆蓋。三個網格的建立對夯實基礎，加強監管，促進服務，鍛煉干部起到了正向催化的功能，也切實發揮了“市場前沿戰斗堡壘”的作用。在這樣的背景下，本文就如何促使網格化管理工作繼續推向深入進行探討，力求為吉安煙草實現變道超車，走上高質量發展道路貢獻綿薄之力。

　　一、網格工作中發現的一些狀況

　　（一）一線員工感覺工作壓力增加

　　2019年以來，隨著規范經營意識不斷提升，內管管控力度持續升級，大戶治理深入推進，整個縣域卷煙市場環境處于歷史最好狀態，為確保任務目標完成，加強基礎工作成為領導逢會必談的一個問題，在這樣的背景下，一線員工普遍反映工作事務繁重，工作壓力增加，工作時間不太夠用等情況。

　　（二）網格管理者科學統籌難度增加

　　網格管理者本身也承擔著一部分一線人員的工作職責，在工作量迅速提升的背景下，還需要承擔協調關系、做好內部管理等工作，導致其在工作統籌方面難以全面顧及到位。

　　（三）工作完成缺乏主動，質量不高

　　由于工作量的提升，可以切實體會到工作開展的緊迫性，于是不少工作的開展結果僅僅局限于“完成”，遠沒有達到優良的狀態；員工大多數是被動式的接受工作安排和督促，工作缺乏主動性，勞動和競爭氛圍營造不足。

　　（四）科室和網格之間的關系沒有理順

　　科室參與網格日常工作管理，對網格日常工作進行督促的情形仍然存在，網格站長普遍都缺乏“一把手”意識，仍然以原來的組織架構為標準，聽從科室安排開展各項日常工作，這不利于網格工作站鍛煉干部，搜集信息，以及發揮網格工作站前沿戰斗堡壘等作用。

　　二、針對這些狀況的個人看法

　　（一）工作標準的提升是保證“變道超車”目標順利實現的重要途徑

　　“變道超車”是路徑，高質量發展是目的。要匹配高質量發展的要求，更高標準的工作是先決條件。在此，筆者從營銷和專賣兩個方面，分別對工作標準中“量”和“質”兩個方面的提升進行闡述：

　　1、工作量的增加

　　以筆者所在的禾川網格營銷人員（下同）為例，列舉客戶經理部分每周日常工作——客戶走訪、通知客戶訂貨、書寫每日日志、制定明日計劃；組織參加自律小組會議、站點促銷活動；參加公司營銷例會、本網格周例會，學習培訓等。客觀來講，今年的日常工作量多于去年，累嗎？有點累。但是再問一句，真的多嗎？當然不，畢竟我們還在補課，補那些本來應該做卻一直沒做的基礎工作的課。

　　2、工作“質”的提升

　　以專賣人員為例，一是目標任務從量向質轉變，案件查處以萬元以上、五萬元以上案件為主，以抓本地案件，抓查貨量為主；二是執法監督更為嚴厲，對案件的抽查，評審頻次明顯增加；三是執法方式更為多樣，隨機抽查，大戶檢查，錯時錯位等檢查方式由以前偶爾執行轉變為常規手段；四是執法過程更為嚴格，執法記錄儀在日常檢查中做到全覆蓋，拍攝過程中體現專賣人員亮證檢查，文明檢查，合法檢查，最大程度的規避了法律風險；五是執法形象更為正向，著正裝，著制服參與執法行為體現了我們吉安煙草專賣人員的良好風貌。

　　在高質量發展的要求下，市局黨組的要求是“變道超車”，既要“變”，更要“超”，在這樣的基調下，提高工作標準和要求成為必然之舉，但在基層一線，工作用老思路，執行用低標準的情況卻仍然普遍存在，這造成大家喊累的主要原因。

　　（二）梳理和統籌是對網格管理人員的能力考驗

　　在“執行也是紀律”這一工作理念指導下，市局布置各項工作必須認真對待，必須把握節點，基層把市局所有工作都當成重點來抓，確保落實執行到位，這本不可厚非，但是問題在于，工作開展中必然要分一個主次，分個前后，胡子眉毛一把抓，難免在管理中陷入混亂，以至于在工作中出現重復布置，缺乏統籌的情況；

　　網格站長作為縣局中層管理人員，在“馬上就辦”的高標準要求下，更要冷靜思考，集中精力做好工作梳理，通過分清主次，確立節點，逐步開展，將能夠統籌開展的工作結合在一起，確保一線人員按照順序開展，工作一次到位，不走回頭路；

　　現在的問題在于，一方面縣局中層事務繁雜，屬于壓力傳導過程中的重點受壓層，承受較大的執行壓力，梳理時間和精力有限；二是即使中層抽出時間來進行工作梳理，卻無暇進行的后續的進度跟蹤，使得梳理工作落在空出；

　　筆者認為，梳理和統籌之于工作，如磨刀之于砍柴，是確保工作開展高效的必然之舉。

　　（三）勞動氛圍營造不足，沒有形成系統閉環

　　負面清單概念的提出，為各個部門提供了一張工作列表，針對各項工作提供了相關工作標準，其要求所有人員參照內容、按照標準開展工作，督察組根據工作完成情況進行負面扣分，是懲罰性的考核方式。

　　在日常工作中，通過負面清單扣罰能夠有效指導一線人員開展工作，執行標準，但是過度依賴和使用，反而在長期扣罰的環境中會使員工形成扣罰惰性，出現考核作用呈邊際效應遞減的情況。

　　筆者認為，由于缺乏正向激勵，勞動氛圍營造不足，過于壓抑的扣罰環境不利于工作標準的再提升。

　　（四）網格和科室之間的關系沒有理順

　　一是專賣科和中隊的關系。在日常的工作中，縣局專賣科的業務指導和工作安排仍然并行，身兼中隊長的網格管理人員仍然按照原來的工作模式開展工作，在業務指導和工作安排上，沒有進行區分，網格管理人員的“管理”意識、“安排”意識沒有得到有效發揮；

　　二是取消的客服部和網格之間的關系。城區網格仍然擔負起客服部的部分職能，城區網格主任仍然肩負起客服部市場經理的一些職責，這一方面無形增加城區網格人員的工作量，另一方面不利于農村網格營銷管理人員發揮主觀能動性，妨礙其對區域性營銷工作提出意見實施措施，以達到因地制宜，一格一策的營銷工作目的。

　　三、解決這些問題的一些措施

　　（一）認真梳理，切實做到崗位工作標準化

　　對客戶經理、市管員、稽查員等三員的工作內容再次進行梳理，以工作節點對其主要工作進行分割，讓每一位一線人員切實掌握自己工作的主要內容和脈絡，清晰了解現今工作的主要框架，明確樹立工作節點概念，確保各項工作及時完成，認真落實。

圖1：網格主任（市場經理）工作梳理

圖2：客戶經理工作梳理

　　（二）格式化日常主要工作

　　將一線日常主要工作格式化，這是為了提升執行力的必要之舉，也是管理者參與計劃制定和充分了解計劃進度的重要手段。在月底之時，制定下月每日工作計劃表，把所有常規工作按日分解到表中，日和日工作之間可以進行微調，但以周作為節點，確保當周計劃完成，無需三員再次進行日常計劃制定，也有利于管理者不定期進行日常監督檢查，查看日常工作的完成情況。

圖3：客戶經理走訪計劃表

圖4：稽查中隊日常工作計劃表

　　（三）進一步“格”化監管對象

　　探討一次連續性最少客戶拜訪數　作為日常工作安排的最小單位，對城區（鎮街）客戶按照自律小組為最小單位進行拜訪，農村客戶以送貨順序，且相鄰行政村15戶左右客戶納為一格進行拜訪。如此以來，一方面將自律小組與日常工作緊密結合在一起；另一方面將管理寬度大幅度縮窄，比如營銷人員每人管理10-15個小組，市管員管理15-20個小組；最后是通過“格”化監管對象，有意識的讓營銷或專賣人員以自律小組為基礎開展工作，有利于營銷人員或專賣人員對自律小組進行標簽化管理，針對性開展監管和服務工作。

圖5：永新縣禾川網格客戶分布表（市管員）