煙草在線專稿　　

　　案例：

　　“打工是不可能打工的，這輩子不可能打工的，只能賣點煙賣點零食，才能維持得了生活這樣子。”八年前，在廠區(qū)附近經(jīng)營著夫妻店的老板小曾如是說。

　　如今，他和太太早已經(jīng)把小店搬遷到城市生活區(qū)核心位置，改名為“社區(qū)服務(wù)站”，不僅有著煙酒、百貨、雜食等經(jīng)營業(yè)務(wù)，還開辟了專門的生鮮銷售區(qū)，從農(nóng)場直接進(jìn)購蔬菜和鮮肉，還兼營著代客收快遞，提供免費WIFI和熱水，總之，能滿足附近三個小區(qū)居民的日常所需。

　　當(dāng)然，他的口頭禪也變成了：“到店里就像回家一樣，比家里面感覺好多了，里面?zhèn)€個都是人才，說話又好聽，超喜歡在里面。”

　　上述的案例是筆者轄區(qū)內(nèi)一家“夫妻店”的轉(zhuǎn)型之路，從一家專注零售的小店向社區(qū)便利服務(wù)提供方的轉(zhuǎn)變，為小店帶來贏利的同時，也為我們展示了一條傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型之路。

　　傳統(tǒng)的夫妻店曾經(jīng)雄據(jù)卷煙零售的半壁江山

　　夫妻店、父子店等傳統(tǒng)零售店（下簡稱夫妻店）曾經(jīng)占據(jù)著卷煙零售的半壁江山。夫妻店指夫妻兩人共同經(jīng)營的小商店，它擁有以下的優(yōu)勢：一是“利益同體”。“合伙的生意不好做”曾經(jīng)是中國商業(yè)的共識，而在現(xiàn)實經(jīng)營中，因理念不合或者創(chuàng)業(yè)失敗而引發(fā)的雙方反目的例子比比皆是。在誠信體系建設(shè)不足的情況下，合作的誠心不夠，利益不讓等情況是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因。而夫妻店中，夫妻雙方利益一致、知己知彼、互相了解，減少了彼此間的沖突；二是“合作同心”，夫妻二人做家里的生意，雙方主體一致、互相提醒，在經(jīng)營理念和方法上不會出現(xiàn)大的分歧，這對零售終端的最初起步創(chuàng)業(yè)是非常重要的。三是“分工協(xié)作”，零售終端事情看似細(xì)瑣雜碎，但整體來看只有進(jìn)貨、經(jīng)營、銷售三大條主線，夫妻二人輪番上陣、各司其職、省時省力，省去了較大的經(jīng)營成本。所以在傳統(tǒng)的零售終端中，夫妻店的比例很高，為卷煙零售撐起了半壁江山。

　　而在“新零售”時代，夫妻店往往因為自身的條件制約而發(fā)展動力不足。一是服務(wù)意識不強。由于缺乏資本的制約，夫妻店往往在有一定的收益后會有松懈的想法，產(chǎn)生出“我的店面我做主”的“特權(quán)”思維，從而放松了“服務(wù)客戶”的心態(tài)。筆者職任客戶經(jīng)理期間，對一家商業(yè)區(qū)的夫妻店印象很深刻，該店附近外地務(wù)工者較多，因此也有一定的經(jīng)營能力。經(jīng)筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，務(wù)工者下班回到家中時間約為晚8點后，因此消費高峰應(yīng)在晚八點至九點。但店主因為要回家看電視，往往是六、七點就選擇閉攤歇業(yè)，無論筆者如何勸說都不為所動，結(jié)果消費者多數(shù)選擇在較遠(yuǎn)處的超市買煙。由于缺乏制約，打游戲、吵架、睡覺等服務(wù)行業(yè)大忌行為在夫妻店中司空見慣，是夫妻店做大做強的關(guān)鍵之一；二是缺乏激勵措施。夫妻店內(nèi)沒有“業(yè)績”的制約，“從小變大”的溫飽階段尚有動力，但隨著小康階段來臨夫妻店沒有了進(jìn)一步“由大變強”的思想，寧愿“做一天和尚撞一天鐘”地甘于平庸，長期以往，小店的成長也受到了制約。

　　以筆者曾任客戶經(jīng)理時服務(wù)的一家客戶為例，剛開店時百業(yè)待興，店主夫妻二人勁頭十足，從食雜業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向便利業(yè)態(tài)，從便利業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向利潤更為豐厚的煙酒店業(yè)態(tài)，而到了此時，店主已經(jīng)沒有動力再提升，失去了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)的激情，滿足于當(dāng)前穩(wěn)定的客戶群體，不愿意再進(jìn)一步思考如何做強小店，最后因為道路改建和工廠搬遷等原因，小店一下子失去了往日的消費群體而重新變得蕭條起來。

　　因為缺乏激勵的措施，夫妻店往往容易在日復(fù)一日的重復(fù)時光中磨滅創(chuàng)業(yè)激情。三是缺乏科學(xué)管理，夫妻店的發(fā)展瓶頸是系統(tǒng)管理，在“新零售”時代，對消費者從顧客流量向卷煙消費變現(xiàn)的把握往往是由科學(xué)的系統(tǒng)管理來支撐（見筆者新零售時代的相關(guān)論述），在系統(tǒng)管理的支持下，記帳不再靠筆頭，進(jìn)貨不再靠運氣，經(jīng)營不再靠經(jīng)驗，管理系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營過程全方面的保障。但多數(shù)夫妻店的資本小，規(guī)模小，沒有大規(guī)模運用系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)，作為零售行業(yè)的“前浪”往往被有著大數(shù)據(jù)支撐的“新零售”后浪拍死在沙灘，不得不黯然離場。

　　夫妻店如何在新時代里實現(xiàn)“完美轉(zhuǎn)身”

　　“山雨欲來風(fēng)滿樓”，馬云先生提出“新零售”概念以來，傳統(tǒng)零售行業(yè)風(fēng)聲鶴唳，草木皆兵。但隨著線上購物的狂歡熱度散去，我們可以看到，對煙草零售而言，傳統(tǒng)的零售終端還是有著堅實的市場基礎(chǔ)。

　　一是作為快速消費品的卷煙而言，便利性永遠(yuǎn)是消費者考慮的重要要素之一，也無形中為卷煙商品添加了一項購買成本。二是《煙草專賣法》和《廣告法》的制約，某團網(wǎng)推出代購跑腿業(yè)務(wù)中涉煙選項也被緊急叫停，線上購煙一段時間內(nèi)無法登堂入室。上述兩個原因為煙草零售終端當(dāng)前穩(wěn)定的經(jīng)營提供了堅實保障。

　　但我們?nèi)匀徊豢傻粢暂p心，隨著國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的不斷觸網(wǎng)和行業(yè)跨界和降維打擊，新的商業(yè)模式一旦出現(xiàn)，將以難以想象的迅速攻城陷地。傳統(tǒng)煙草零售終端要在新時代里翩翩起舞，就要抓住當(dāng)前新舊商業(yè)模式交替的“空窗期”，完成經(jīng)營思維上轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)在發(fā)展上的“完美轉(zhuǎn)身”。

　　一、重新定位經(jīng)營，向增量和減負(fù)兩個方向前進(jìn)。

　　當(dāng)前，對夫妻店來說，租店支出和日常開銷直接構(gòu)成店面經(jīng)營成本，隨著當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，一、二線城市的零售店可謂是寸土寸金，房租支出已經(jīng)成為經(jīng)營者不可承受之重，但也催生出單坪銷售額的全新概念。單坪銷售是指充分利用每一坪的銷售面積，充分利用好店內(nèi)的面積，減少單坪銷售額較小甚至無利潤的商品陳列，盡可能地提升單店的整體銷售額。

　　未利用的空間是經(jīng)營者的隱性成本，在留足購物通道的前提下減負(fù)，盡可能切割掉這些無效支出，如出租空間或者增量其它經(jīng)營產(chǎn)品，或者改裝為卷煙體驗區(qū)或者主題陳列區(qū)，充分利用經(jīng)營面積，以提升單坪經(jīng)營額為首要任務(wù)。

　　如南方城市的某便利店，在一家人流頗旺的商場內(nèi)租用了開放式場進(jìn)行經(jīng)營，雖然單位面積的租金高昂，但店主短短幾個月便實現(xiàn)回本營利，其秘訣就是充分利用每一個經(jīng)營空間。小小的貨柜架上放滿了琳瑯滿目的經(jīng)營商品，在轉(zhuǎn)角位安上小桌為消費者提供飲食服務(wù)，即使是店面上方也盡量排滿商品廣告。尤是如此，店主還在柜臺上下功夫，從固定的紙質(zhì)宣傳板換成了電子屏，定期更換產(chǎn)品廣告，實現(xiàn)了對經(jīng)營空間的極致利用。

　　如果是小城市的室內(nèi)經(jīng)營者，可以借鑒最初案例中提及的小曾便利店，通過切割店內(nèi)空間，轉(zhuǎn)租給農(nóng)業(yè)合作社銷售蔬菜水果和肉類食品，有效地實現(xiàn)了經(jīng)營面積共攤，為其卷煙經(jīng)營帶來一定的客流。

　　二、重新定位服務(wù)，向引流和轉(zhuǎn)化兩個方向思考

　　煙草零售最重要的是什么？服務(wù)、服務(wù)、還是服務(wù)。飲食行業(yè)競爭激烈，價格略貴的海底撈還是以過度服務(wù)占據(jù)了一席之地，這也證明了，在中國市場的消費者仍然愿意為服務(wù)來買單。卷煙零售行業(yè)亦是如此，產(chǎn)品同質(zhì)，零售終端的低門檻和購煙便捷，最終能留住消費者的心還是依靠零售終端提供的個性化服務(wù)。

　　重新定位服務(wù)一共有兩個重要工作：一是吸引流量（顧客流量，下簡稱引流），二是促成轉(zhuǎn)化（從顧客流量向購買者轉(zhuǎn)化，下簡稱轉(zhuǎn)化），而兩者都需要服務(wù)手段來實現(xiàn)。

　　首先要有客流量的保證，筆者曾服務(wù)于一家零售店，店主地處生活區(qū)，因為小區(qū)正門距離馬路較遠(yuǎn)，所以地處小區(qū)和馬路之間的小店有獨到的優(yōu)勢，店主為方便小區(qū)居民通過，將原來后房的玻璃門拆除并安裝了電燈，同時也為自己帶來了寶貴的客流量。

　　所以在引流階段的核心要義就是要確保客戶流量。便利交通，交通永遠(yuǎn)是消費者最優(yōu)先考慮的要求素之一。案例中的主人公，就是利用交通的方式來引流。增加業(yè)務(wù)，擴大業(yè)務(wù)范圍能夠為小店帶來其它顧客，流量自然也就更大。文章最初提到的小曾便利店是通過建設(shè)生鮮經(jīng)營區(qū)，吸引了附近小區(qū)的自己做飯買菜的單身狗光顧。強化牌招，整潔的店面和大型招牌都能有效吸引顧客的目光。線上引流，如建立專屬的顧客微信群，在群里關(guān)注消費信息，及時回復(fù)相關(guān)問題，實現(xiàn)線上引流。

　　其次是將流量轉(zhuǎn)化為有效購買行為，顧客只看不買或者看得多買得少的情況是終端經(jīng)營者最為頭痛的情況之一，如何將流量轉(zhuǎn)化為有效購買行為？首先要端正認(rèn)識，“顧客是上帝，有著挑挑揀揀的權(quán)力”，要堅信可以通過加強服務(wù)有效地緩解這種窘?jīng)r。首先是要鞏固好商品宣傳的陣地，如做好產(chǎn)品生動化陳列，充分利用空間做足廣告宣傳，讓“我的產(chǎn)品說出話”；其次是要把握好商品宣傳的時機，對顧客的需求要快速響應(yīng)，緊緊抓住顧客入店、瀏覽商品、出店的關(guān)鍵時間節(jié)點與顧客溝通，做好商品宣傳，如某臣士連鎖品牌，從顧客入店起至出店的全過程均要求店員快速跟進(jìn)并做關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的介紹，雖然筆者攜夫人在該店購物體驗頗差，但不可否認(rèn)，夫人在店內(nèi)購買的商品確實比平常多了一倍以上；要盡可能地延長顧客的滯留時間，相對于飲食行業(yè)注重翻臺率不同（恨不得吃完就趕走），零售行業(yè)如果能夠延長顧客在店內(nèi)的滯留時間，有可能會不斷增加其購買欲望。筆者曾在某零售店與貌美如花的店員小妹攀談，結(jié)果比平時要多花了一倍的消費。因為顧客的需求往往應(yīng)激于當(dāng)時所處的消費環(huán)境而產(chǎn)生了新的需求，如提供飲食服務(wù)，可能顧客會產(chǎn)生對餐飲場景而產(chǎn)生對飲料的需求，如提供WIFI服務(wù)，顧客可能應(yīng)激于手游場景而產(chǎn)生吸煙的需求，總之，盡可能延長顧客的滯留時間，榨干其每一滴剩余價值。

　　新零售其實并不可怕，它只不過是提醒我們每一位還不那么成功的夫妻店經(jīng)營者平時疏漏的“服務(wù)意識&