煙草在線恩施消息　　湖北中煙恩施卷煙廠是湖北中煙工業有限責任公司六大生產點之一。該廠自投產以來，主要生產“紅金龍”品牌十余系列的香煙，年生產量約40萬箱，這一產量的來源離不開各個科室的配合，然而創造這一產量的是該廠的卷包車間，該車間不但擁有行業領先水平的卷接、包裝機組生產技術，而且更重要的還肩負著整套設備生產出的產品工藝質量，由此，卷包車間的安全環境更顯得尤為關鍵。　

　　“十二五”時期，是我國推動文化大發展大繁榮的重要時期，也是安全文化建設快速發展的重要機遇期。黨的十七大將文化建設納入社會主義現代化建設的重要組成部分，《安全生產“十二五”規劃》對加強安全文化建設提出了明確要求。這都對進一步加強安全文化建設指明了方向。同時，安全文化建設經過多年工作實踐，已經探索出諸多有效途徑，具有廣泛的群眾基礎和良好的發展條件。進一步推進安全文化建設，是凝聚共識、匯集力量，促進安全生產工作不斷加強的重要舉措和保障。該車間面對行業提出的“卷煙上水平”基本方針和戰略任務，以及培育“532”、“461”知名品牌發展規劃和實現“80500”的年度安全目標任務，應時而變，根據自身的特點，嚴格按照廠部提出的目標為根本，以AQ/T9004-2008《企業安全文化建設導則》標準開展安全文化建設工作，建立健全安全管理制度，以科學發展觀和安全發展理念為指導，全面貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，通過大力加強車間“基層安全文化建設”，促進車間落實安全生產主體責任，強化干部職工的安全意識，建立健全安全生產長效機制，提升車間的管理水平，實現本質安全。　

　　一、基礎管理建設　

　　（一）“雙基”建設　

　　“雙基”建設即基層、基礎建設，保持“滿腔熱情、富有激情、充滿智慧、奮力創新”的良好精神狀態，促進車間的安全、穩定、規范、平安、和諧發展是其目標。　

　　該廠的“雙基”建設主要以年度為標準，2012年的“雙基”建設分三個階段來實施：第一階段從2012年4月1日至4月30日為宣傳發動和準備階段。做好宣傳動員工作，使全體員工深刻認識到“雙基”活動的目的和重要意義，主題著重是明確目標和制定考核細則。引導和激勵員工積極參加活動。第二階段從5月1日至　12月31日為具體實施階段。按照活動內容和考核細則有條不紊的進行，活動領導小組將深入一線，了解活動的開展情況及進度、實施的過程和效果，并對此活動進行不定時的檢查。第三階段從12月1日至12月31日為總結、評比、表彰階段。要求各活動小組要對活動的整個過程的實施情況形成書面材料，并及時上交車間辦公室，辦公室將對活動進行全方位的檢查和總結，對活動中表現突出的小組和個人進行表彰和鼓勵。　

　　通過“雙基”活動，打造安全生產基層單位，以活動促穩定、促安全、促管理、促效益、促發展，提高了員工隊伍的整體綜合素質，提升了員工的敬業精神和工作質量。為扎實地推進車間各項基礎建設和文化建設，達到健康和諧發展，為實現車間2012的各項工作目標奠定了堅實的基礎。　

　　（二）班組安全建設　

　　班組是企業最小的團隊，班組的安全工作，是企業安全生產的基礎。要實現企業安全文化，就必須抓好班組這個最基層、最基礎的單元，實現班組規范化管理、標準化建設，并持續改進推動安全文化建設。鑒于此，該廠把班組建設定型為“高質、高效、低耗”的企業基層組織，在實現企業安全生產標準化總體要求下，做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化；把班組長培養成為政治強、業務精、懂技術、會管理、具有現代意識的企業基層管理者；把班組員工培育成為有理想、有道德、有紀律、有文化，思想作風好、業務技能高、安全意識強的員工隊伍。　

　　為實現班組“零缺陷、零事故、零傷害”，該車間成立了3個運行班、1個維修班、1個后勤班，班下各設班組，共計48個安全小組。為全面完成企業年度安全生產目標任務，該廠班組安全建設主要從以下幾個方面開展：　

　　1、建立健全班組安全生產管理體系。主要包括：（1）強化班組安全制度建設，建立健全班前會制度；安全生產管理制度；隱患排查治理制度；班組和各崗位安全風險評估制度；事故報告和處理制度；安全檢查與獎懲制度；安全舉報制度；安全績效考核制度；班組安全互相聯保制度。（2）抓實安全生產責任制，明確班組是作業現場安全生產責任主體，實現班組長作業現場安全生產責任制。（3）完善班組安全生產目標控制、考核激勵機制，把安全生產控制目標層層分解落實到班組和崗位，實行班組安全生產目標考核制度。　

　　2、規范班組長管理。主要包括：（1）完善班組長任用機制，明確任用標準，規范選拔程序。班組長一般要求高中以上文化程度，3年以上現場工作經歷。（2）規范班組長管理方式，實行定期聘用制度，健全班組長人才激勵機制，拓寬用人渠道，選拔優秀人才。　

　　3、加強班組現場安全管理。主要包括：（1）嚴格落實班前會制度，把開好班前會作為現場管理的第一道程序，結合上一班作業現場存在的問題，針對每一環節，每個崗位，布置好當班安全生產及各崗位應協調處理的事項，明確工作中注意的問題，識別不安全因素，落實相應的防范措施。（2）嚴格執行交接班制度，要填寫好交接班記錄，必須把相關原始記錄一一交接清楚，防止問題不明，措施不當而危及安全生產。（3）充分發揮全員監督作用，要做到班組長不違章指揮，班員不違章作業、不違反勞動紀律，做到治之于未現，防患于未然。（4）加強隱患排查治理工作，實行班組隱患分級管理，落實治理責任，對生產場所、安全生產設備及各系統進行定時、定點、定線路、定項目巡回檢查，及時排查治理現場事故隱患。隱患沒排除班組長不得組織生產。（5）班組安全活動。每月組織二次安全活動，并保存班組安全活動記錄。安全活動內容：傳達上級有關會議和文件精神；布置、檢查、交流、總結安全工作；學習安全有關的法律法規、制度、標準和作業規程；分析班組內外事故案例，舉一反三，防止類似事故的重復發生；結合本班組的作業特點和危險源辯識，開展事故隱患排查和預防。（6）班組感悟，在崗1分鐘，工作60秒，每天不一樣的8小時工作會給組員帶來不一樣的收獲，該車間自開展“企業安全文化建設”以來，每天總結感悟這一個工作日內的所有工作的得失已成常態，這為企業持續健康發展奠定了堅實的群眾基礎。　

　　4、加強安全教育培訓工作，學習和借鑒先進班組文化。加強班組安全知識、崗位技能培訓，嚴格新員工的崗前三級安全培訓，加強班組應急救援知識培訓，建立班組應急預案，充分利用典型案例，開展警示教育，汲取事故教訓，增強事故防范意識，提高事故防范能力。　

　　5、班組安全生產檢查確認制度確立。班組安全生產檢查應明確檢查內容、檢查標準、檢查方法、檢查周期等，形成安全檢查記錄。　

　　（三）喝茶約談　

　　“喝茶約談”是一個自上而下的茶會活動，強調的是車間領導主導、員工參與、專家指導“三結合”的“清理”工作機制。“喝茶約談”指的是每天班后或下一班前，當日未完成生產任務的機臺班組5名成員與當班的生產班長和相關維修技術人員一起被邀請到卷包車間喝茶室喝茶。其目的是：首先是班組成員自己認真總結沒有完成任務的原因，班組其它成員進行補充與分析，接待領導仔細傾聽、幫助分析。在輕松、融洽、平等的氛圍中，通過“一飲、二喝、三品”，讓問題在大家的各抒己見中被發現，反復剖析，并通過大家的積極爭論，達到落實解決問題的措施、責任人及完成時間的目的。　

　　整個“喝茶約談”共九道工序，四個目的。九道工序分別是：烏龍入宮、關公巡城、鑒賞待客、韓信點兵、春風拂面、推泡抽眉、三龍護鼎、孟臣淋霖和重洗仙顏。通過這十道工序，期以達到四個目的：1.班組交流，在輕松、平等、坦誠的氛圍中找出原因，尋求優質高效，安全耗低的生產目標，科學的組織第二天的生產，在班組內部形成“跟、幫、學”，“比、趕、超”友好競爭態勢，達到有效提升勞動生產率的目的，爭先創優；2.相互學習，成績體現能力，能力源于學習，通過喝茶，細心，耐心地傾聽班組成員的苦衷，聽取領導的建議和改進專家提出的整改方案，多一份欣賞，多一份理解，相互學習，共筑和諧、安全、創新機臺；3.整合資源，班組的任務就是完成任務，由于機型或操作人員的原因可能導致產量和質量的不一樣，在都有同一個目標，在這個目標指引下，各班組成員更應該真誠合作，有效的配置各種資源，達到整合；4.分享共贏，通過喝茶，在大家積極討論的過程中，把自己在工作中的心得體會、成功經驗、技能技巧拿出來一起共享，努力提高本班組的整體水平，共創共贏和諧的班組文化。　

　　這種既簡單又易于執行的“喝茶約談”模式，既是實現管理人員與員工之間的和諧溝通，又是有效解決問題的PDCA循環，它體現了員工對自己的一種自我管理，同時又實現了班組成員技能水平素質的共同提升。　

　　二、現場管理建設　

　　（一）5S　

　　5S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）等五個項目。如今，“5S”管理已經從一種現場管理手段逐步演變成為了一種管理理念，這樣使員工的思想、素質和創新理念不斷升華。　

　　作為卷包車間，每天除由專職安全員不定時對車間各部位進行“5S”巡查外，每周由車間分管安全的副主任帶隊進行例行安全檢查，每月由車間主任帶隊，副主任、安全員、設備員等參與，對車間進行例行檢查，對檢查發現的隱患及時整改，當天能整改到位的必須