煙草在線據云南網報道　　繼獲得行業2009—2011年“優秀卷煙工廠標兵單位”稱號后，2012年，玉溪卷煙廠再次被評為全國煙草行業卷煙工廠標兵單位。

　　2011年3月，紅塔集團玉溪卷煙廠接到國家煙草專賣局一項任務：牽頭行業“卷煙標準化建設”專題項目。兩年來，玉溪卷煙廠自主研發SOPS標準作業程序體系，規范卷煙生產操作程序，理順過程接口和職責，杜絕了“只見樹木，不見森林”的管理屏障，實現了管理可視、過程可控、績效可考。

　　通過課題的重點突破帶動管理體系的全面提升，是紅塔集團有效落實“管理創一流”目標任務的重要方式。類似這樣的管理改進課題，紅塔集團2012年共實施151個。

　　欲求木之長者，必固其根本。企業由大變強，核心在于轉變發展方式，增強內生動力，而要促成這一轉變，關鍵在于提升企業的管理水平。

　　2011年1月27日，云南中煙工業公司更名改制為云南中煙工業有限責任公司。與其他省級工業公司不同的是，它是仍然保留著三級法人治理模式的企業。公司下轄紅塔集團和紅云紅河集團兩家具有獨立法人資格的卷煙集團及各直屬單位，并控股多家省外卷煙企業。在“三級法人”這樣的體制下，究竟應該“怎么管”，才能確保戰略的落地和目標的實現，成為擺在云南中煙面前突出的現實問題。

　　“明確工業公司、卷煙集團及各直屬單位的職能定位是建立高效率、低成本運行機制的關鍵?！痹颇现袩煿I有限責任公司黨組書記、總經理朱紹明表示。結合企業實際，云南中煙將公司本部與下屬集團的管理關系定位為“戰略管控型”，即公司本部作為戰略中心、管控中心和評價中心，主要職能是“管要點、立目標、評結果”，負責抓好戰略管理和管理服務，各卷煙集團作為生產經營主體，負責抓好企業生產經營各項業務，做大做強云南中煙重點骨干品牌。

　　與此同時，云南中煙著力解決好“管”和“控”的問題，認真處理好集權與分權的關系，使工業公司對各集團的管理既放得開、收得住，又能充分發揮集團活力，避免管理層級多、市場反應慢、管理缺乏活力、效率低下等“大企業病”。同時，在思想上牢固樹立“兩紅興、中煙興”“兩紅穩、中煙穩”的觀念，促進兩大集團走共同發展之路，確保云南中煙整體競爭力的不斷提升。

　　2012年，云南中煙根據“5521”品牌發展目標和“戰略管控型”管理模式，按照行業“管理創一流”的工作要求，研究制定《云南中煙企業管理創一流實施方案》。

　　本著立足長遠強化目標管理、謀劃全局強化戰略管理的原則，確立了“堅持一個引領、完善三個機制、抓好四項工作、爭創五個一流”的總體思路。即以“5521”品牌發展目標為引領，不斷完善現代公司治理機制、母子公司管控機制和績效管理機制，進一步抓好全面預算管理、管理體系建設、對標管理、創建優秀基層單位四項基礎工作，以增強企業內生動力為目的，以卓越績效管理為主線，以創新管理機制為途徑，以信息化為支撐，爭創“一流的管理基礎、一流的體系建設、一流的目標管理、一流的創新機制、一流的管理團隊”，努力推動云南中煙成為嚴格規范、富有效率、充滿活力的現代工業企業。

　　在這一方案的指引下，紅云紅河集團把對標管理作為推動基礎管理上水平的重要抓手，深入開展標準化體系建設和企業管理創一流活動。根據注重戰略導向、注重過程控制、注重突出重點、注重基礎管理的工作思路，由粗到細分解指標，從上到下落實責任，使對標指標延伸到集團生產經營的每個環節。2012年，集團22項指標優于行業平均水平，其中7項指標居前3位，1項指標首次成為行業第一。

　　“今后煙草行業的企業競爭，將是管理體制的競爭、運行機制的競爭和管理效率的競爭。”朱紹明表示，“云南中煙要以更大的勇氣和智慧，堅持用深化改革推動企業持續健康發展，持續不斷地改革創新資源配置方式、改革創新合作加工思路、改革創新科研體系平臺、改革創新營銷布局模式、改革創新企業文化體系，為企業發展注入新的生機與活力。”

　　“我們要盡快適應這一改革要求，突出品牌發展導向、經營目標導向、資源配置導向和對標創優導向，加強經濟運行管控，充分發揮經濟運行的導向作用。同時深化勞動用工分配制度改革，健全完善績效考評體系和科技創新激勵機制，增強集團發展的內在活力?！奔t塔集團總裁李穗明表示。

　　“我們將通過深化全面預算，深化‘貫標、對標、創優’工作，深化內部管理、深化質量管理、深化機制建設，切實增強基礎管理能力?！奔t云紅河集團總裁武怡說。