煙草在線專稿　　引言：體系建設是行業一直以來高度重視的一項基礎性工作，是企業管理工作的重要抓手，是提升企業管理水平的有效手段。但對于行業內很多企業的廣大員工來講，體系是一個既熟悉又陌生的詞匯，甚至于一談到體系就“色變”，熟悉是因為時常聽到，陌生是因為找不到體系和工作的切合點。要改變企業全體員工對體系的認識，必須從員工自身和管理者兩方面來入手。

　　體系建設工作是企業管理的一項基礎性工作，是提高企業管理水平的重要抓手和有效手段。

　　行業從上世紀90年代開始推行體系建設，從以煙廠為主體到以集團為主體再到現在的以中煙公司為主體，雖然在建設主體上發生了幾次變化，但在主導思想、建設目標以及核心原則上是始終保持一致的。2006年9月，國家煙草專賣局下發《關于煙草行業全面實施ISO9000質量管理體系的指導意見》，煙草行業由此拉開了全面推行質量管理體系建設工作的序幕。隨后，國家局2007年在四川、2008年在北京、2009年在浙江、2010年在湖北、2011年在云南，2012年在湖南分別召開了體系建設暨企業管理工作的現場會，提出了體系建設“三個突出”要求、基礎管理“五項工作”、體系建設“五化”目標、管理創一流“五個一流”、體系建設創一流“五個一流”、企業管理“五個持續”等思路觀點和工作要求，從這些思路和要求中也可以看出行業對體系建設的重視已經提升到了企業管理的高度，范圍逐漸擴大，思路逐漸清晰，要求逐漸提高。

　　談體系“色變”的主要原因是沒有找到結合點。

　　行業推廣體系建設雖然已經多年，各工商企業也都逐步建立起了多標合一的綜合管理體系，且一直保持著良好的運行機制，在一定程度上有力支撐了企業的生產經營管理各項工作，有效保障了企業持續穩定健康發展。但在行業各企業內部還存在著體系建設“兩頭冷，中間熱”的現象，即高層領導和員工不太重視，體系建設主管部門重視。高層領導不太重視是因為永遠有比體系建設更加重要的事情需要大力去抓，員工不重視是因為不理解體系到底是個什么東西，和自己的實際工作到底有什么關系。所以無論是企業領導還是普通員工，對體系的理解與認知還大都停留在很膚淺的層面上，認為體系就是一些由英語字母和阿拉伯數字組成的若干個標準，一堆繞口的怎么也讀不明白的條款描述，體系在大家的眼里是一個來自于西方的“高深莫測”的東西，認為體系過于“西化”，不夠“接地氣”，因此就出現了談體系“色變”的現象出現，談到體系不是“避而遠之”就是“敷衍了事”，沒有找到體系與實際工作的結合點在哪里，如何運用體系的思想、方法去指導和提升自己的工作。

　　員工要主動學習，提高認識，結合實際。

　　隨著行業的不斷發展，亟需加快轉變發展方式的步伐，向管理要效益，實現發展方式由規模型向效益型、由外延式向內涵式轉變，建設“更加規范、更富效率”的中國煙草，規范和效率哪一樣都離不開體系建設的支撐。所以作為員工，首先要意識到體系建設的重要性，從思想上重視它，從心理上親近它，　主動學習體系的知識，充分理解其深刻涵義，不斷提高對體系建設的認識，努力找到體系與自身工作的結合點。

　　其實體系對我們的實際工作來講一點也不陌生，它就是“PDCA”的一個循環模式，是以“過程管理”為基礎，以“持續改進”為核心的一種理念和方法。談到體系與實際工作的結合離不開以下這些詞匯：目標、程序、標準、規范、流程、執行、監督、考核、改進。總結起來就是通過體系建設達到“人人有目標，事事有程序”、“做事有標準，過程有監督”、“績效有考核，改進有保障”的目的。

　　無論做什么事情都要有目標、有計劃，公司有戰略目標和公司年度目標，各部門有部門年度目標，崗位也有崗位年度目標，有了目標就會有相應的計劃，比如公司的銷售目標對應到部門就會有原料采購計劃、材料采購計劃等。企業的生產經營要正常運轉起來，需要各部門根據工作職能各司其職并相互協調配合，這樣就形成了工作的流程，做事的程序，如以按“按訂單組織生產”為思路的“端到端”的流程。大流程嵌套小流程，小流程嵌套若干環節，環節里又包含若干控制點，流程要運行順暢，必須要相應的流程規范或流程標準，這些規范和標準就是我們通常說的“體系文件”、“法律法規”，更通俗地說就是我們公司和部門的制度文件，每位員工都應嚴格遵守制度文件的規定，形成“按流程走，按制度辦，繞開流程行不通”的良好工作氛圍，這樣才能保障企業各項工作正常運轉，不偏離既定軌道。為了保障制度的執行力，管理者還需要在過程中不斷地通過檢查來發現問題，進而制定措施持續改進，并且通過考核來實施獎懲，將員工的執行力的好壞與績效考核掛鉤，真正形成閉環機制。

　　通過以上這些描述，大家是不是感到離體系又近了些，其實體系每天就在我們身邊，它就是一個個清楚的工作目標，一個個具體的工作要求，一個個清晰的作業標準，一個個明確的工作規范，它似乎看不見，摸不著，但卻無時不刻不在潛移默化規范我們的工作行為，引導我們科學發展。

　　管理者要創新方法，加強宣貫，循循善誘。

　　作為企業管理者在體系建設方面要以引導為主，“攻心為上”，如何“攻心”，才能讓全體員工真正從內心接受體系，重視體系，正所謂“思路決定出路”、“心智模式決定行為模式”，首先就是要改變思路，改變心智，創新思維，用創新的思路去重點考慮兩個問題：一是如何“本土化應用”體系建設的理念、方法和工具，如何以最簡單、形象的方法使各企業領導及員工認知和理解什么是體系建設；二是如何將體系建設與企業各項工作“有機結合、深度融合”，將體系建設的思想和方法貫徹落實到企業各項工作的每個環節。

　　針對這兩個問題，筆者認為一是要加強體系建設培訓，而且這種培訓要創新思維、改變形式，不能再程式化的講理論、談經驗，要挖掘行業內外的“基層專家”來授課，以實際工作來談體系建設，增加培訓內容的趣味性和實效性；二是要將體系建設工作與行業其它工作的檢查評價結合起來，不要把體系建設工作孤立起來，形成“孤島效應”，始終處在“曲高和寡”的狀態，最終達不到體系建設的最終目的和最終效果，要與其他工作形成合力共同來推動，真正使體系建設工作的成效滲透到其他各項管理和業務工作中去，切實保障體系建設工作的效果和效益得以體現。