煙草在線專稿　　“背書”一詞，更多地用于票據領域，主要是指持票人以轉讓匯票權利或授予他人一定的匯票權利為目的，在匯票背面或粘單上記載有關事項并簽章的票據行為。

　　在企業文化建設中，亦應有類似的背書制度和行為。

　　一、為什么要有企業文化的背書制度與行為

　　在將企業文化定位為正式的企業文化心理契約關系時，即是肯定了企業組織與員工雙方各自在正式的企業文化心理契約關系中具有的權利義務關系，在享有企業文化權利的同時，亦承擔相應的企業文化義務。而企業文化權利的實現，需要正式的企業文化心理契約關系的相對方對企業文化義務的如實履行。這其中，不能寄希望于單純倚賴相對方對正式企業文化心理契約關系的心理敬畏，更多的還是需要有相應的制度設計來予以保障。

　　從這一點上來看，與票據領域的“背書”制度無論是在內涵上，還是在功能上都具有相似的目的與意義。但有所區別的是，票據領域的“背書”制度與行為，是以票據權利的讓渡和義務與責任承擔的擔保為前提的，是為保障受讓方權利的實現而進行的一項制度設計。因此，在討論在企業文化建設領域是否有類似的“背書”制度與行為的重要前提，即是要確認在企業文化建設中，是否也存在這樣類似的權利讓渡和義務與責任承擔行為。換言之，作為正式的企業文化心理契約關系的雙方當事人的權利與義務是否可以讓渡給企業組織與員工之外的第三方，或者說，第三方是否有機會承接、替換既有的正式企業文化心理契約關系中的任一當事人的角色，從“置之度外”的第三方成為正式的企業文化心理契約關系的當事人。

　　對于企業組織而言，這樣的機會是顯然存在的。由于形勢變更、發展的需要，企業組織基于自身發展戰略的需要，可能要適時地對企業組織的結構進行變革，或兼并，或合并，或重組，或分拆。對于兼并、重組、合并、分拆的企業組織而言，從法律上兼并、重組、合并、分拆后的具有獨立法人資格的企業組織必須依據法律承接兼并、重組、合并、分拆前的企業組織的法律義務，并享有相應的法律權利。這是為了確保法律關系的延續與穩定。同樣的，在正式的企業文化心理契約關系的構建與維護中，也會因企業組織的兼并、重組、合并、分拆而產生正式企業文化心理契約關系的當事人變更等問題。從法律上而言，既有的企業組織主體或已消失，此時兼并、重組、合并、分拆后的企業組織相應地享有依照正式的企業文化心理契約關系而享有的企業文化權利。而作為該企業文化權利相對方的企業組織員工而言，則必須主動做出“背書”行為，承諾自身依據正式的企業文化心理契約關系而對既有的企業組織所做出的企業文化承諾，依然會讓變更后的企業組織“履行承諾”。

　　但同時，企業組織的員工也會基于正式的企業文化心理契約關系來要求兼并、重組、合并、分拆后承接相應權利義務關系的主體來承擔相應的企業文化義務關系。這時，便要求要在企業文化建設領域亦有類似票據法意義的“背書”制度，來增強員工對正式的企業文化心理契約關系的確信，以此避免因企業組織的兼并、合并、重組、分拆等行為而導致員工隊伍的內心“焦慮”。畢竟，此時要有相對穩定的正式企業文化心理契約關系來穩定人心，保障企業組織兼并、合并、重組、分拆行為的穩步進行、穩妥推進。

　　誠然，在企業組織發生兼并、合并、重組、分拆等行為時，正式的企業文化心理契約關系亦有很大可能因此而發生變更，即是企業組織適應戰略發展和組織結構變更的需要而進行的企業文化革新。適時的企業文化革新是為保證企業文化的生命力與活力，但同時，企業文化亦應保有相對的穩定性，才能確保企業組織及廣大員工的思維、行為不至于因正式的企業文化心理契約關系的“朝令夕改”而產生混亂。在企業組織發生兼并、合并、重組、分拆等行為時，適時、適度的企業文化革新是必要的，但基于企業文化適度穩定的需要，還是要確保這樣的企業文化革新是應時而動、應勢而為的。因此，還是要先有類似的“背書”制度來保障正式的企業文化心理契約關系的穩定，再來考慮企業文化的革新。

　　而從員工內心期盼的角度來看，確實也需要這樣的企業文化背書制度與行為。企業文化雖無形，卻實實在在影響著員工在企業組織的行為選擇。如果沒有相對穩定的正式企業文化心理契約關系，企業文化的傳承就沒有堅實的根基與保障，尤其是在企業組織結構發生變化時，“舊主”所做出的企業文化心理契約承諾，必須能“依然有效”。如此，員工對于企業組織的文化忠誠，才能有效滋養企業組織的文化信仰，最終為企業組織的百年基業長青，提供生生不息的文化“養分”。

　　二、如何為企業文化背書——企業文化背書制度的運用與推廣

　　從正式企業文化心理契約關系的角度來看，企業文化背書制度要能得到有效的推廣與運用，需要借助既有的正式企業文化心理契約文本來予以“明文約定”，如此才能對企業組織與員工雙方產生“天然的約束力”。但正式的企業文化心理契約文本并非如勞動合同之類的法律文書一樣白紙黑字的“清晰可見”和“有據可查”，更多的是散見于企業內部的各項規章制度中。因此，在探討如何為企業文化背書這一問題時，主要還是要依賴制度的“硬”約束。

　　而對于企業文化背書制度的推廣與應有所依賴的制度“硬約束”應當是與日常的企業文化建設中的“固化于制”有所區別。顯著的區別在于制度的“硬約束”的對象應該是不同的，對于日常的企業文化建設中的“固化于制”是將企業文化的理念融入企業規章制度中，從而對企業內部的所有員工產生約束力；而企業文化背書制度中的“硬約束”形式上是對企業組織實質上是對企業組織領導者的“硬約束”。企業組織對自身的主體變更做出繼續按照既定的正式企業文化心理契約文本履行的承諾，實質上是依靠企業領導者的決策執行來實現的，當企業領導者不遵守約定、不如約履行承諾時，正式企業文化心理契約文本實質上已經被企業組織“踐踏在地”，因此，企業領導者的態度與行為是關鍵，畢竟企業領導者是企業組織的代表，無論是法律意義上的法人代表，還是企業文化領域的代表。

　　在明確企業文化背書制度的主要對象是企業領導者后，就是要在企業文化背書制度設計中，一方面，對企業組織領導者的文化權力進行必要的限制。雖然有部分意見認為企業文化即是“老板文化”，但對于一個致力于百年基業長青的企業而言，還是要盡可能地在企業文化建設中摒棄“個人英雄主義”色彩，而去培育、弘揚積極向上的團隊優秀品質，企業組織不能離開“英雄”，但絕不是只依靠一個“英雄”就可以實現“基業長青”的。在企業組織團隊文化建設中，企業組織領導者要起到設計、引導、總結、表率、推動等作用，但絕不意味著領導者的權力就可以“無限放大”、“說一不二”。團隊的文化還是要依靠團隊的培育，因此，既要對企業組織領導者在企業文化建設中賦予更大的使命與責任，同時也要給予一定的限制，讓企業領導者習慣于在企業文化建設中敬畏團隊的力量。正因為如此，另一方面，是要讓企業組織的內部人員都有足夠的文化權力。對企業組織領導者的權力限制，從另一角度而言，是將企業文化建設的部分權力讓渡給領導者之外的其他企業組織成員，以此形成高效的約束與監督。這是權力制衡的需要，沒有監督的權力是無法限制的，而對于企業組織的企業文化建設工作而言，同樣適用。因此，在企業文化背書制度設計中，要通過程序的設定，將員工個人意見的表達與主張作為其中不可或缺的一環，讓員工不僅具有形式上的話語權、參與權，更能在持不同意見時能理直氣壯地“說不”，如此，無論企業組織領導者如何變更，正式的企業文化心理契約文本的穩定性都具有相應的保證，從而確保了企業組織的文化穩定與傳承。

　　三、為企業文化背書，并不否定企業文化的革新

　　如上所述，提倡有企業文化背書制度，并不否定企業文化的適時革新，企業文化背書制度是對企業組織領導者遵守既定正式企業文化心理契約文本的要求，但并不否定企業組織領導者根據形勢發展的需要，提出企業文化變革需要，并適時推動正式企業文化心理契約文本的修訂與完善。對既定文化規則的遵守，是變革企業文化規則的前提，唯有先做到尊重企業的文化歷史，才能創造更加富有創造力和活力的企業文化。

　　因此，強調要為企業文化背書，并不否定企業文化的革新，相反，強調企業文化背書制度，更多的是要求企業組織的文化革新要能“繼往”從而“開來”，如此企業文化革新才有　“根”、有“源”，革新后的企業文化也才不致于因為“傳承的斷層”而讓企業組織內部的廣大員工產生“陌生感”和“隨意性”。畢竟，無論企業組織主體是否會發生兼并、合并、重組、分拆等行為，客觀存在的企業文化背書制度，都在心理上強化了企業文化的穩定性，同時并不否定企業文化的“靈活性”，而這樣的企業文化能在現實中更好地緊跟企業的戰略，在企業日常的生產經營管理中“因勢而為”、“應勢而動”，從而形成有效滋養企業組織發展的文化養料，為企業組織的基業長青提供源源不斷的文化能量，讓企業組織在實現文化繁榮的同時，提升企業組織自身的競爭力。