煙草在線專稿　　當“精益管理做除法”作為行業發展路徑之一，寫入中國煙草藍圖，致使煙草人用最堅決的態度和改善精神推動行業持續健康發展時，紅塔集團玉溪卷煙廠在這場精打細算的戰役中，形而上地精確設計出把設備、生產、質量、成本作為系統支柱的四面平式結構模型，精準表達了將通過整體優化達成彈性制造的極簡狀態和極精追求。

　　這一道中國煙草精益除法的算式，玉煙有玉煙的算法，基于對四面平式結構模型的運用，通過計算得出精益管理系統規劃中具有玉煙特色的“因子”。2015年末，玉溪卷煙廠獲得行業“精益十佳”標兵單位稱號，于是有效驗證了這個因子數的正確性和實踐價值。

　　因子數

　　四面平式結構是玉煙“1346”精益管理模型的組成部分，立足設備、生產、質量、成本四項管理支柱，縱向功能實現雙向流程改善，橫向功能實現相互協同承接，縱橫功能實現立體系統組織，從“流程、協同、系統”三個維度切入，形成穩固面，用于對變革驅動下的發展目標進行“盛放和堆疊”。直觀地描述其形態類同于“四角平面桌”。

　　這個結構四足支撐，四立托面，分遞了桌面的承重并均勻控制各個方向的受力，穩穩地挺立，不事張揚。生產是牽引、設備是保證、質量是根本、成本是關鍵，抓好四個方面的突破，既是精益管理的支柱支撐，更是提升工廠制造力的重要體現。

　　因子組成

　　玉煙的某個車間，生產正在進行。

　　人流、物流、產品流、資金流、信息流在柔性化生產組織推行下各行其道，又相互發生著和諧的傳遞和繁忙的交織。

　　每個操作環節的智能化輸出終端，生產計劃在組織層面、工藝加工路線上得到層層分解，通過仿真成品庫存的實施，獲得與市場需求相吻合的生產排程結果；然后反向回溯，為原輔料調撥需求等生產資源的供應提供指導。人工智能細致導入制造環節全過程價值流分析，人腦再結合現狀對過剩、等待、布局等情況進行改善，進一步配置生產節拍，并圍繞產能負荷不均衡進行班次時間和人員技能的優化。工人們默契地接受和配合著一切的調整，盡可能壓縮小品牌規格生產時間和設備數量，提高生產效率和設備運行的有效利用率，同時，享受著軟硬包操作和維修互通技能培養所帶來的樂趣和饋贈。柔性生產組織使生產任務、人員配備和設備產能分配實現了均衡最大化。

　　生產仍在進行，無處不在的過程質量控制悉心呵護產品生命的脈搏。在復烤、制絲，玉煙依托MES（執行制造系統）和SPC（統計過程控制）分析技術應用，對上百個關鍵工藝技術參數進行每15秒一次的高頻數據采集，形成過程質量評價、分析與改善的“大數據”，使質量隱患“黑客”提前被預判和終結。在卷包，從傳統FMEA（質量隱患識別控制）入手，導入質量管控全流程防錯技術217項，實現由依賴于人的能力逐步向依靠技術應用轉變。另外，針對品牌規格多、設備機型多、輔料廠家多的問題，于三者間建立輔料的上機適應優先供給機制，極大地降低了因輔料不適宜導致的額外停機和輔料消耗。

　　第三個因子組成，成本單元精益化控制。玉煙首先是推行全面預算管理，按項目預算和生產費用細分成本單元，確保在落實成本管控責任主體的同時，從源頭堵住項目建設和制造費用的浪費。在嚴把預算評審的基礎上，通過推行預算執行向推行預算節約轉變，實現全年節約預算費用6%以上。其次是借助MES信息系統，按品牌規格擬定產品定額，實時采集消耗數據與其比對，結合消耗預警區間設置，實現不同物耗級別的預警控制，提升了事中控制成本的能力，引入“標準成本完成率”考核，使卷包輔料和煙絲消耗成本明顯降低。同時以貫徹國家能源管理體系為切入點，細分產能和用能兩個環節挖掘改善空間。還圍繞降低煙葉消耗，在發動全員改善造碎、粘附、水分、廢品等基礎上進行項目技改。

　　設備價值貢獻作為自動化、現代化生產的母體，玉煙以設備全生命周期為主線，引入設備健康管理理念。定制“使用說明書”：細化設備管理九項核心業務，圍繞主生產設備制定維修、保養、潤滑及健康風險管控標準，識別設備關鍵教育點，從操作、自主維護和計劃維護三個方面制定設備教育訓練手冊。開展設備“戶口普查”：讓設備定號、管理定戶、保管定人，把消除污染源、浪費源等“六源”作為“黑戶”，一律識別和防控?！八饺酸t生”上門就診：從巡點檢路線優化、快拆快裝設備零部件改善著手引入“精益設備總點檢方法”，從優化預防性維修和零部件總成維護著手實施OEE效率改善，實現卷包設備運行效率同比提升3.25%和3.97%。

　　在對這四個系統支撐按下“穩固”和“延續”鍵后，生產就永遠不停歇地在最短的時間創造著最優最大的價值。

　　最大公約數

　　系統論奠基人貝?塔蘭菲說：整體大于部分之和。

　　于是，玉煙在設計這一題精益系統的公式中，前瞻性地把系統總體部分導入“四角平面桌”框架，創造性地使其整體功能大于四個支撐要素功能之和，讓其距離成為行業精益管理系統層面方法和經驗論的最大公約數，又近了一步。

　　精益之“卡諾”模型和PDCA持續改善方法論啟示：“我們是誰？我們要去哪里？我們該怎樣做？”改善系統性不足、改善與指標的關聯度不夠、工具應用與課題的關系性不強等問題還需要進一步健全和完善，建融合型指標，推系統性精益，做系統性評估將成為玉煙追求“優質精益”的出發點和落腳點。

　　所以，玉煙把遠見投向精益求精，追求極致，對玉煙來說將會從目標高度、系統融合深度和診斷修復力度等方面進一步拓寬其對精益的探索之路。

　　基于“1346”模型框架，玉煙從目標到過程立足雙向價值傳導，強調以團隊協作、可視績效、專項改善為管理基礎，重點突破工廠快速響應市場能力、質量保證能力和成本管控能力，指標監控系統以信息化為載體，強調指標監控測量的及時性和有效性，圍繞健全運行機制和提升內生驅動力構建變革驅動系統，最終以評估系統分析查找體系運行不足，實現系統的持續完善和改進。強調驅動力運作，系統集成工廠管理模型、KPI（關鍵績效指標）系統、績效管控和審核系統四個部分，為“四角平面桌”框架模型的運作注入源源不斷的動力和源泉。

　　精益管理水平高低與否？系統改善空間在哪里？在經歷了實踐過程中的陣痛之后，得到了一個量化的評估系統來告訴玉煙答案。其評價內容有代表結果水平的指標評價和代表過程水平的實踐評價兩部分組成，形成基于“矩陣”式合力追求極致的評價態勢。卓越組織、指標、管理基礎、管理支柱的評估維度體現了玉煙追求“精益求精，打造典范”的所有要求，評估方式從“沒有做”到“做得最優”形成梯度成熟度評價，單個評估主題和評估模塊成效借助于“雷達圖”直觀呈現，根據比較結果實時輸出改善計劃，總體構成“縱向無限展開”和“橫向六級評估”的模式。

　　精益管理只有起點沒有終點。玉煙精益管理系統的上層設計讓其跑得有目標、有路徑、省力氣，這是因為，在“這一題算式”中，玉煙的每一個勞動者都是計算者，從每一張內襯、每一塊錢、每一分鐘，都在努力算出“最小得數”。

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