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個百分點。
與此同時，大品牌也實現(xiàn)了高份額上的高增量切割，一類煙銷量前10位品牌集中度達到84.7%，這10個品牌的增量占比也達到了62.5
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，絕對增量和絕對增幅都低了不止一個量級。另一方面，低二類煙的增長，或者說增量，主要被頭部品牌和少數(shù)細分特色產(chǎn)品所切割，如果不是“利群
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照搬過去，已經(jīng)構(gòu)成了某種意義上決定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
這些風險在品牌層面的表現(xiàn)，就是有相當大部分仍然糾纏于存量切割，尤其低端、低價市場的有限重組
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速、不掉隊頂多守住存量，要爭取重組的機會就必須跑得比別人更快。對于結(jié)構(gòu)高于全國平均水平的品牌，能否保持同比例的增量切割更體現(xiàn)品牌的發(fā)展質(zhì)量，與市場保持同速的增長才能
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、共同發(fā)展提供支撐。真正的挑戰(zhàn)在于，如何更好地同主品牌有效切割，防止對品牌形象、價值口碑、消費認知的損傷和壓低。
反過來，那些既面臨著急需跟上進而超過全國
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定型，還屬于增量切割而不是存量重組的范圍，而這足以讓后來者感到興奮、看到希望。考慮到經(jīng)過前期的教育和鋪墊，市場的熱情早已從「中支煙的不一樣」轉(zhuǎn)移到「不一樣的中支煙
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揮既有優(yōu)勢縮短進程、事半功倍，在做大市場蛋糕的同時最大化切割蛋糕。
而且，「小品牌」的搶跑多是依靠市場嗅覺，很少成型技術(shù)升級，更沒有
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;消費者對于中支煙的態(tài)度卻發(fā)生著容易被高速增長所掩飾下來的微妙變化，從最初充滿好奇、熱切追捧逐漸地回歸理性、日漸挑剔。
實際上，如果剔掉頭部品牌、成熟產(chǎn)品的市場切割
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，實現(xiàn)煙草品牌傳播的最佳分割線、切割點。插入、接續(xù)、代言，甚至是品評、網(wǎng)紅搞怪、嗨歌等等方式一并運用，多管齊下，整合起來，在推廣方式和推進
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面，按一定寬度疊起，然后開始切面，媽媽的刀法快而均勻，面條厚度與寬度都很均勻，就像是機器切割一樣。母親的手搟面標準很高，和面后
